마음과 영혼의 속삭임

자기혁신 ｉ디어

                                - 톰 피터스 -

1. 거리 파괴

  우리는 모두 옆집에 사는 이웃이다. 점진주의는 혁신의 최대적이다. 중장기적으로 볼 때, 비즈니스란 비용을 최소화하기 위한 것이 아니라 매출을 증가시키기 위한 노력이다.

2. 파괴란 멋진 것

  CDO... Chief Destruction Officer ( 최고 파괴담당자 ), 조직을 완전히 뜯어고치는 것보다 차라리 파괴시키는 편이 쉽다. ( 경쟁으로 인해 남에 의해 파괴되기 전에 ) 스스로 파괴하는 것이 최우선 과제라는 것을 깨달아야 한다.

3. 지우개 없이는 살 수 없다.

  망각-학습이 아니라-이야말로 최고의 예술이다. 조직적 망각을 생각해보라. 전략적 건망증. 어떤가? 낭비, 어리석음, 실패 등을 소중히 여겨라. 준비. 발사~ 조준.

4. 우리는 모두 미켈란젤로다.

  모든 ‘업무 담당자’를 비즈니스 퍼슨 (Basiness person) 으로 변화시키라. 모든 업무를 비즈니스로 전환하라. ‘비즈니스’는 ‘권한이양’과 다르다. 훨씬 포괄적인 의미를 담고 있다. 핵심은 신뢰/존중/객실 담당 미켈란젤로/텔레마케팅 미켈란젤로이다. 보스는 인간의 가능성을 이끌어 내기 위한 일이라면 절대 물러서지 않는 창조자의 역할을 한다.

5. 화이트칼라 혁명의 세계에 온 것을 환영한다.

  자신이 회사의 발전에 실제로 어떻게 기여했는가를 설명하지 못하면 당신은 퇴출이다. 지금부터:<나, 주식회사> 지금 당장 변화를 위한 책임을 맡아라! 당신(나)은 브랜드이다. (지금 개인 브랜드 이미지 평가를 해보라) 이제 당신을 책임져 주는 회사는 없다. 그것은 해방을 의미한다.

6. 모든 가치는 전문 서비스에서 창출된다.

  지원부서를 관료주의에 찌든 부서가 아닌 지적 자본 축적센터로 만들어라. 구매 (인사, 정보기술, 재무) 부서를 완전한 전문 서비스기업이며 혁신적 프로젝트/놀라운 고객 서비스/ 와우!를 만들어내는 구매주식회사로 재탄생시켜라.

7. 중간자는 사라질 운명이다.

  직원이 없는 (거대한) 조직. 당신의 조직이 수행하는 모든 과업은 특정 과업만으로 살고/먹고/자고/숨 쉬는 초고속 전문가들에게 맡길 경우에 (더 나은 우수한 품질의 빠르고 창의적인) 결과를 얻을 수 있다. 수평화는 너무 무덤덤한 표현이다. 우리는 지금 가상기업의 ‘심장부’를 공격 하고 있는 것이다. 중간자는 사라지고 있다/사라졌다! 고객 (그리고 가치사슬 구성원 모두) 에 대한 투명성을 보장하는 탈중개화된/네트워크 조직을 찬양하라.

8. 시스템이 솔루션이다.

  (1) 시스템은 순간적인/네트워크 ‘조직’을 묶어주는 접착제이다. (2) 시스템-우수한 시스템-은 ‘너트와 볼트’가 아니다. 시스템은 아름다운 것이다/아름다울 수 있다. 시스템엔지니어링 부서? 아니다. 미(美)의 부서?? 그렇다!! 엔지니어링 그 이상이다.

9. 욕망의 물결을 창조하라.

  (거의) 모든 것이 가능하다. 과거 (최근까지도) 경쟁우위의 요소였던 품질은 이제 더 이상 우위를 가져다 주지 못한다. 무엇이든 일상화/모방/유사주의는 사절이라고 큰 소리로 말하라. 와우!/상품과 서비스에 대한 욕망을 받아들여라. 궁극적인 원죄 : 일을 ‘제대로’ 한다고 하더라도 그것은 평범한 일에 지나지 않는다.

10. 토미 힐피거는 안다.

  수많은 상품과 서비스가 쏟아져 나오는 지금의 시장 상황에서 브랜드는 그 어느 때보다 중요하다. 우리는 브랜드의 시대에 살고 있다. (1) 무엇이든지 (가령 닭, 우유) 브랜드를 만들 수 있다. (2) 리바이스, 나이키, 스타벅스, 인텔(인사이드) 등과 마찬가지로 아주 이상한 옷도 브랜드화할 수 있다.

11. 인재 등용의 귀재가 돼라.

  다양성을 채용하라, 정신 나간 사람들을 고용하라. 혁명적 재생을 모든 사람의 최우선 과제가 되도록 하라. 우리들은 모두 빠르게 감가상각 되는 자산이다.

12. 여성들의 세상이다.

  여성은 미국 GDP(공산품과 소비재)의 절반 이상을 구매한다/구매하는 구매대리인이다. 거의 모든 대기업-금융 서비스, 의료 서비스, 자동차, 비즈니스 서비스 등-이 최고의 구매자인 여성의 취향을 고려해야 한다는 사실을 깨닫지 못하고 있다. 왜?? 이제까지 소홀히 취급되어 온 제1의 상업적 기회를 활용하려면-여성의 이니셔티브가 아니라 - 총체적인 혁신이 필요하다.

13. 작은 것이 유일한 것이다.

  시장에서 더 많은 상품과 서비스가 서로 경쟁함에 따라 디자인은 지속적인 차별화를 위한 최고의 도구-서비스 혹은 제조업 불문하고 – 로 자리 잡고 있다. 안타까운 사실은 대부분의 기업들이 디자인에 <브라운>이나 <소니(이제 예전의 소니가 아니지만)>처럼 집착하지 않고 있다는 점이다. 개개인의 디자인이 삶의 구석구석을 파고들어 거의 모든 것을 바꾸어 놓는다는 사실을 (눈을 크게 뜨고) 직시하라.

14. 모든 사람을 사랑하고 모든 사람에게 서비스하라.

  <디즈니>, <캐터필러>처럼 멋진 서비스를 통한 지속적인 경쟁우위를 추구하는 대기업의 수는 아직도 터무니없이 적다. 겉만 번지르르한 것이 아니라 위풍 당당한 것을 만들려면 당신의 시장/틈새에서 이제까지 비즈니스가 진행되어 온 방식을 완전히 바꾸어 놓겠다는 의지가 필요하다.

15. 치열한 삶을 위하여.

  혁신을 추구하는 리더는 ‘손을 떼지’ 않는다. 오히려 미친 듯이 한 곳에 집중하고, 진실을 말하고, 광적인 삶을 산다. 혁명적인 시대에는 혁명에 열광하는 사람/리더가 필요하다.

  오리진이 되라

                                 – 강신장-

"목숨을 걸고 사랑하라"

  - 미치도록 사랑해야 만들 수 있는 것 -

   예술은 사랑의 기록이다. 누군가가 무엇인가를 너무나 사랑해서 미치도록 빠져들어 만들어낸 것들이다. 예술은 우리가 바쁘게 살다 보니 미처 보지 못하고 지나쳐버린 소중한 것들을 다시 볼 수 있게 해 준다. 또한 예술은 예술가들의 실험과 도전을 통해 미래를 미리 만나게 해 주고 잠자던 창의성을 깨워준다. 예술가가 아닌 우리도 예술을 공부해보는 것도 너무나 중요한 일이다. 예술은 바로 성찰의 학교, 창조의 학교, 소통의 학교이기 때문이다. 그런 관점에서 보며  비록 오래된 예술품 속에서도 우리는 미래와 만날 수 있다. 또 하나의 ‘오래된 미래’ 르네상스 속에는 보물과도 같은 통찰들이 있다. 창조의 첫 번째 법칙은, 즉 새로운 영감을 얻어낼 수 있는 첫 번째 원천은 단연코 ‘사랑’이라고 생각한다. 르네상스를 ‘인본주의’라 부르는 것도 이런 사랑의 눈과 마음으로 사람들의 내면을 들여다보았기 때문이다. 그 이전에는 종교의 눈으로만 봤는데, 그것을 버리고 인간에 대한 사랑의 눈으로 보니 외로움, 그리움, 슬픔, 같은 나약하고 인간적인 면면이 비로소 눈에 들어오기 시작한 것이다. 그 이전에 바라볼 수 없었던 내면을 바라보고 다가갈 수 있는 힘이 생긴 것이다. 그래서 만들어진 것이 바로 르네상스라는 새로운 세상이다.

     < 재미로 보는 와인 이름 암기법 >

- 보르도의 다섯 동네 이름 ( 5대 와인 산지 )

· 메생그소포 : 메생이가 그리우면 소포로 받으세요. ( 메독 Medoc, 생떼밀리옹 Saint-Emilion, 그라브 Graves, 소떼른 Sauterne, 포므롤 Pomerol )

- 이탈리아 슈퍼 토스카나 와인 오총사 이름

일본엔 욘사마, 이탈리아엔 오사마가 있다. 그런데 그는 쫄티가 아니라 솔티라는 티셔츠를 입는다. → ‘ 오사마솔티 ’ - 오사마솔티 : 오르넬라이아, 사시카이아, 마세토, 솔라이아, 티냐넬로

- 가장 어려운 이름, 미국의 컬트와인

그레이스 엄마는 할부세대다 → 그레이스 마마스 할브쉐델

· 그레이스 마마스 할브쉐델 : 그레이스 패밀리, 마야, 마르카신, 스크리밍 이글, 할란이스테이트, 브라이언트 패밀리, 쉐이퍼, 델러베일

"상상력의 근원은 애절함이다"

  운명을 바꾸고 싶은가? 그러면 지금 나에게 가장 소중한 사람은 누구인가? 또 내가 지금 매혹시켜야 하는 대상은 누구인가? 그리고 생각해 보자, 그들의 내면을, 내면에 있는 고민이 무엇인지를, 그리고 찾아보자. 진정한 친구로서 그들을 돕고 사랑해줄 방법이 무엇인지를.

"고통을 모르면 그를 기쁘게 할 수 없다"

  저자는 창조를 만드는 두 가지 원천을 아픔을 들여다보는 힘과 기쁨을 보태는 힘이라고 말한다. 아픔을 들여다보는 힘이 있으면 운명이 바뀐다. 기쁨을 보태는 힘이 있으면 운명이 바뀐다. 남이 보지 못한 아픔을 보면 새로움이 보인다. 아픔의 특징이 뭔가 하면, ‘눈에 보이지 않는다’는 것이다. 우리는 항상 나의 아픔을 잊기 위해 노력한다. 왜냐하면 아픔은 말 그대로 너무 아프기 때문에 잊으려 급급하고, 감추려 급급하다. 그렇기 때문에 남의 아픔을 들여다본다는 것은 더더욱 어려운 일이다. 보려고 해도 잘 보이지 않고, 쉽사리 보여주지도 않는다. 그래서 우리는 모두 하나도 아프지 않은 것처럼 연기하고 산다. 또 상대의 아픔을 모르는 것처럼 산다. 아픔은 섬세한 사람만이 들여다볼 수 있는 특권이다. 섬세한 사람만이 아픔을 볼 수 있다면, 기쁨을 보태는 능력은 재료를 가지고 있는 사람, 뭔가 뒤섞을 것이 있는 사람, 가와 합칠 수 있는 나라는 재료를 갖고 있는 사람만 쓸 수 있는 특수기술 인 것이다.

"창조의 목적지, 새로운 시공간을 선사하라"

  운명을 바꾸려면 진심과 애절함을 가지고 상대를 사랑해야 한다. 그러한 사랑의 마음이 있을 때 우리는 비로소 상대의 아픔을 들어다 볼 수 있으며, 또한 상대를 기쁘게 할 수 있는 것들을 상상하게 된다. 그렇게 하려면 상대를 놀라게 하는 것이다. 그들을 놀라게 하려면 그들이 예상하지 못한 시도를 해야 하지 않을까? 예상을 뛰어넘는 새로운 시간과 공간 만들기이다. 하나는 상대가 예측하지 못한 공간으로 이동하는 것이다. 누구에게나 똑같은 축구경기장 안의 공간이지만, 상대가 예측 못한 공간은 새로운 공간이 된다. 훌륭한 선수는 끊임없이 새로운 공간을 창출해낸다. 또 하나는 상대가 예측하지 못한 시간에 패스했을 때 공이 나온다.

히딩크 전 감독은 이렇게 얘기했다. 훌륭한 축구선수는 결코 공을 잘 차는 선수가 아니다. 훌륭한 축구 선수는 그라운드에서 끊임없이 상대가 예측하지 못한 새로운 시간과 공간을 창출해내는 창조자들이다. 세상에는 물리적으로 새로운 공간만 있는 것이 아니라 컨셉 면에서 새로운 공간도 있는 것이다. 동물원 식당, 식물원 식당, 해저 식당...... 새로운 공간의 개념이 중요한 이유는, 이 공간들이 우리에게 새로운 시간을 선사해주기 때문이다.

"뒤집고 섞어야 새로운 세상이 열린다"

예상을 뛰어넘는 엉뚱한 것과의 융합

       사례 : 오토코마에 두부 ( 두부 + 남자 )

일본에서 새로운 개념의 두가 나와서 세상을 뒤집었다. 그 두부의 이름은 ‘ 오토코마에 ’ 아주 터프한 싸나이다운 두부. 두부는 다 거기서 거기, 두부 위에 두부 없고 두부 밑에 두부 없다. 바늘 하나 꽃을 데 없는 레드오션 중의 레드오션 시장인데, 새로운 두부라는 게 있을 수 없다. 이것이 우리가 생각하는 두부이다. 그런데 반전이다. 일본의 어느 두부가‘남(男)’자를 새기고 나왔는데, 반응이 장난이 아니었다고 한다. 이 두부는 이토 신고 사장의 작품이다. 그가 별짓을 다 해보고 고생 끝에 얻은 결론, 결국 두부에도 남다른 세계관을 넣어야 한다’ 이것이었다. 두부와 남자의 융합 참 발생 전환이 대단하다.ㅎㅎ

 

                                 창조의 모계도 : 관찰 → 생각 → 몰입 → 창조

 

 

 

- 컨셉이 없으면 창조도 없다 -

  사람들을 매료시키는 ‘컨셉’이 있어야 한다. 일본에서 유명한 아사히야마 동물원, 이미 책으로도 소개되어 국내 독자들에게도 제법 익숙한 곳이다. 기존의 동물원은 동물만 갖다 놓으면 자신의 임무는 끝났다고 생각했다. 그저 밥이나 잘 먹이고 아프지 않게 돌봐주면 사람들이 보려 올 것이다.라고 생각했다. 그런데 요즘은 아이들도 동물원에 안 온다. 왜일까? 동물원이라고 갔더니 동물 중의 95%가 엎어져 자고 있기 때문이다. 이렇게 호기심반 기대 반으로 갔다가 다음엔 절대 안 간다. 바로 근처에 있는 데마파크로 발길을 돌린다. 동물원은 원장은 구성원들과 함께 모여 고심 끝에 만든 것이 새로운 방향으로의 전환이 바로 컨셉이다.

 

‘능력 전시’

  이 말인즉슨 이제부터 우리는 동물을 보여주는 동물원이 되지 말고 그들이 가지고 있는 놀라운 능력을 보여주는 동물원이 되자 였다. 이 한마디 속에는 분명 그들만의 전략과 컨셉이 담겨 있다. 컨셉이 있어야 상상력을 꺼낼 수 있다. 컨셉은 일종의 화두이고, 좋은 화두는 사람을 생각하게 만드는 힘이 있다.

원숭이 우리에 한번 가보자. 원숭이 우리 저 끝에 바나나 몇 개가 놓여 있다. 그리고 원숭이는 반대편 출발점에 있다. 우리 안은 완전히 미로에다, 그 중간에는 웅덩이를 비롯한 각종 장애물 천지다. 과연 이 놈이 저기까지 갈 수 있을까? 다치진 않을까? 관람객들의 염려와 응원 속에 출발한 원숭이는 마침내 모든 장애물을 통과해서 바나나를 자기의 손에 쥐게 된다. 이 순간 우리는 박수를 치지 않을 수 없다. 그 원숭이의 능력을 보았기 때문이다. ‘짝짝짝‘

컨셉이라는 단어를 비즈니스 용어로 풀어서 설명하면 ' 새로운 고객가치가 들어 있는 비즈니스 컨셉이라 할 수 있다.' 컨셉에는 새로운 가치가 담겨있다.

 

" 내가 먼저 주면, 그가 내 것이 된다 "

  사람들이 공감하고 행동할 의미와 명분을 제시하라. 예전에 스타벅스 매장에서 안 쓰는 장난감을 가져오면 커피 한 잔을 무료로 준 적이 있다. 많은 엄마들이 아이 손을 잡고 장난감을 싸들고 왔다. 그녀들은 왜 그런 번거로운 일을 했을까? 억척스러워서일까? 스타벅스 한 잔에 그 만큼의 가치가 있다고 생각했을까? 아니다. 그들은 자신의 작은 수고로 장난감을 가질 수 없는 아이들에게 작은 기쁨을 줄 수 있다는 행복한 마음이 있지 않았을까? 내가 더 이상 쓰지 않는 장난감을 그냥 썩혀두는 것보다. 친구들과 함께 나눌 수 있다면 훨씬 더 아름다울 것이다. 라고 생각하지는 않았을까? 이 캠페인에 동참한 사람들은 다음의 생각을 가지고 있는 사람들이다. ’ 비록 내가 돈을 주고 샀지만, 쓰지 않는 장난감 정도는 기꺼이 나눌 수 있고, 그것이 옳은 일이다.‘

 

 

" 오리진이 되어 세상을 바꿔라 "

   '오리진' 이란 정답이 없는 세상에 누구도 이것이다라고 말해줄 수 없다. 하지만 숨겨진 가치를 찾아내기 위해서는 남이 보지 못하는 것을 볼 수 있어야 한다. 집중력을 발휘하는 조건은 다음과 같다. '할 수 있다'라는 자신감, '즐겁게 미쳐라', '올인' 등이 있다.

긍정은 천하를 얻고, 부정은 깡통을 찬다.라는 말이 있다. 미친 사람들은 우리가 보기에는 미쳐 보이지만, 스스로가 보는 그들의 삶은 즐겁다. 왜냐하면 그들이 꿈꾸고 하고 싶은 일, 좋아하는 일에 빠져 있기 때문이다. 그 미친 것 같은 즐거움이 그들의 도전을 계속하도록 만드는 힘이다. ’수직천석‘이란 말이 있다. 작은 물방울도 끊임없이 떨어지면 단단한 바위를 뚫는다는 뜻이다. 비록 시작은 미약한 아이디어로 출발하지만, 즐겁게 미치다 보면 창대한 겨 f과를 얻을 수 있을 것이다. 승부사들은 기회가 왔을 때, 모든 것을 건다. 모든 것을 걸어야 승부가 나기 때문이다. 또 실패했을 때 결과를 받아들일 각오가 되어 있기 때문이다. 벤저민 플랭클린은 또 이렇게 말했다. ' 어떤 사람들은 25세에 이미 죽어버리는데 장례식은 75세에 치른다.' 새로운 생각을 만나는 것도 쉽지 않지만 실천하는 것이 너무나 어렵기에, 가장 건강하고 영리한 젊은 사람들조차 그 위험과 싸우기보다는 지레 포기하고 안주해 버리는 세대를 경고하는 말이다. 우리 각자가 오리진을 잘 만들어 간다면 창조의 나이는 25세로 살아가지 않을까요?

 

→ 마음 한구석 외로움 한 방울이 번지는 날 ~

   세상이 잠들 시간이 되면 외로움은

그제서야 당신에게 슬그머니 다가옵니다. 

마음의 허전함은 견뎌내기 힘들고

무언가를 채우려 하죠.

스스로 만든 외로운 담벼락은 

기지개를 활짝 펴고 힘차게

밖으로 나와 보세요.

누군가를 그리워하는 마음과

홀로 있고 싶은 마음 그 가운데

진한 고독이 파고듭니다.

사람들은 모두 저마다

각자의 섬 안에서 살고 있습니다.

섬들은 가늘고 긴 끈으로

서로 이어져 있습니다.

그런 연결고리로 이어져 있다는

안도감 덕분에 홀로 살아가더라도

외로움을 견뎌낼 수 있는 건지도

모릅니다.

→  당신이 그리운 날 ~

  가슴으로 그리움을

힘껏 끌어안아 느껴 보세요.

그리운 이에게 그립다

말을 건네고

때로 눈물도 흘려 본다며 

가슴이 따뜻해질 거예요.

그때야 비로소

알게 됩니다.

그리움이 사랑하는

마음과 다르지 않음을.....

코로나 그 동안 만날수 없었던

사람들이 있나요.

보고 싶고  만나고 싶다면

그냥 전화해 보세요.

오랜만에 통화를 하니

어색할지도 모르겠네요.

그래도 마음이 따뜻해질거예요.

어색하지만

그동안 보고 싶었다고

말해보는 거는 어때요. ㅎㅎ

→ 왠지 삐뚤어지고 싶은 날 ~

  누군가에게 피해를 주지 않는다면,

고집이란

오래 지켜 가고 싶은

기분 좋은 외로움이 아닐까

상대방이 나에게

충분히 마음을 주었는데

맘이 텅 빈 것처럼 느껴진다면

곰곰히 함 생각해 보세요.

그 맘을 어딘가에 둔 건 아닌지.  ㅋㅋ

양파껍질처럼 알 수 없는 내 마음

버리고 싶다고 버릴수도 없고

남이 부럽다고 해서 그걸 가질수 도 없고

나와 잘 지내보는 수밖에요 ㅎㅎ

→ 내 마음에 지독한 감기가 찾아온 날 ~

  지금부터라도 내 마음을 자유롭게

쉴 수 있도록 해주세요.

슬플 때, 아플 때

소리 내어 울 수 있게 해주세요.

우리는 다른 사람에게는

따뜻하고 섬세하면서

왜 자신에게는 이렇게 엄격할까요

아프면 아픈대로~

슬프면 슬픈대로~

간혹 착각할 때가 있습니다.

'마음은

여러 번 비슷한 상처를 받으면

면역이 생겨서 스스로 괜찮아 질거라고

더 큰 상처를 받지 않는 이상

고통을 느끼지 못 할 것이다

라고 위안을 하고 있나요

아직 상처가 아물기 전에는

상처가 아물지 않을지 몰라요

그 상처가 스스로 잘 아물도록

잘 덮어두는 것도 중요해요

→ 혼자이고 싶지만 혼자이고 싶지 않은 날 ~

  가까울수록

사랑하고 아껴주는 사이일수록

보듬어 줘도 부족할 텐데

우리는 가끔 서로에게 상처를 주지요.

관계도 거울과 같아서 잘해주면 더 잘해주고 싶고

싫으면 싫어지는 법이죠

솔직한 조언, 

솔직한 대화,

상대의 마음을 살피고

배려해 주세요. ㅎㅎ

따뜻한 커피라도 한잔 건네주세요.

서로가 이어진 끈을 잘 붙잡고 있어야

좋은 인연이 계속 이어질거예요.

힘들어하는 사람에게,

따뜻하게 안아 주는 것만큼

큰 위로는 없을 거예요.

내가 가진 따뜻한 온기를 전해주는 일은

말로는 전할 수 없는 마음의 온기를 

전달하는 일이니까요.

→ 한 줄기 빛을 따라 긴 터널을 지나고 ~

  지금 내가 가는 그 길에

왠지 모를 의심과 불안이 생기나요?

그렇다면 발걸음을 멈추고 천천히 주변을 둘러보세요

길바닥의 잡초처럼 힘들고 거칠게 살 필요는 없지만

가끔 찾아오는 고난은

삶을 살아가는데  긴장과 자양분이 될 수 있어요.

자신만의 시간을 잘 견뎌내면

아침 창가에 따뜻한 햇살처럼

좋은 날이 오겠죠.^^

◎ 남을 바라보기

' 나 '라는 도구는 다른 도구로 대체하지 못하며 앞으로 쭉 '나'라는 도구를 사용하며 살아야 한다. 그러니 자기 자신을 좋아하지 않으면 행복해질 수 없다. 하지만 현실에서 보면 자기 자신이 마음에 들지 않는 사람들이 많다. 그 이유는 남들과의 관계를 피하고 싶기 때문이다. 남들이 틈만 나면 자신을 괴롭히고 상처 주는 무서운 사람이라는 생각이 들면 남들을 위해 행동하고 싶은 생각이 들지 않을 것이다. 그러면 자기 자신을 좋아하게 될 수도 없고, 소속감을 얻을 수도 없다. 동료라고 생각하기 때문에 그 사람에게 관심을 기울이고, 더 나아가 공헌하거나 협력하려고 한다. 이로써 주제는 '남들을 어떻게 볼 것인가, 남들과 어떻게 마주할 것인가'에 관한 문제로 넘어가게 된다. 그러나 남들이 상처 주는 무서운 사람이 아닌, 필요하다면 언제든 자신을 도와줄 수 있는 동료이자 친구라고 생각하는 것도 생각만큼 간단하지 않다. 자기 자신을 좋아하는 사람이라도 남이기에 완전히 믿을 수 없는 게 일반적이다.  다른 사람과 이야기할 때 긴장해서 말이 제대로 나오지 않으면, 혹시나 그 사람이 나를 비웃지 않을까 걱정하기도 한다. 하지만 자신이 남의 이야기를 들을 때를 떠올려보면 그 사람이 말을 제대로 하지 못할 때 과연 그 사람을 비웃게 될까? 오히려 그 사람을 격려해주고 싶은 마음이 들지 않을까 싶다. 자신이 이야기할때 말이 잘 나오지 않거나 더듭거리더라도, 남들은 그런 자신을 결코 나쁘게 보지 않는다는 점을 기억해야 할 것이다.  그런데 결정적인 하나의 사건으로 다른 사람을 동료로 생각할 수 없게 되는 일이 종종 발생하기도 한다. 문제는 인생을 살아가면서 다른 사람과 관계 맺기를 피할 수는 없다는 사실이다. 

◎ 자기 중심주의에서 벗어나기

내가 다른 사람의 기대를 배반할 수 있다면, 다른 사람도 역시 나의 기대를 배반할 수 있다. 다른 사람이 자신의 기대를 충족시켜주지 않는다고 해도 그것이 자신에게 해를 끼치지 않는 이상, 불만을 터뜨리거나 화를 낼 일이 아니다. 다른 사람이 자신의 기대에 부응하지 않는다고 해서 다른 사람을 동료로 생각하지 않는다면, 자기 자신에게밖에 관심을 기울이지 않는 자기중심적인 사람이 될 수 있다. 남들에게서 받는 것을 당연하다고 여기고, 남들이 자신에게 무언가를 해주는 것에만 관심을 기울이기 때문이다. 이런 사람은 자신이 세상의 중심이며, 세상이 자신을 중심으로 돌아간다고 생각한다.

◎ 남들에게 자신이 원하는 바를 표현하기

내가 남들의 기대를 충족시키기 위해 살아가는 것이 아니듯, 남들도 나의 기대를 충족시키기 위해 살아가는 것이 아니다. 그렇다고 해서 각자가 자신의 생각대로만 살 수도 없는 노릇이다. 남들이 해주기를 바라는 일, 하지 않기를 바라는 일도 당연히 있다. 남들에게 부탁하는 말투를 사용해야 한다. 부탁은 명령과 달리 상대방에게 거부할 여지를 남겨주는 말투다. 남이 해주기를 바라는 일이 있다면 자신의 생각을 말로 확실히 전달해야 한다.

◎ 말로 도움을 청한다.

문제는 남들이 아무 말 하지 않아도 그 사람의 생각과 기분을 헤아려야 한다고 생각하는 사람이 그와 똑같은 배려를 다른 사람에게 요구한다는 것이다. 그리고 만약 다른 사람이 자신의 기분을 헤아맂 못한다면 그 사람을 비난 하기도 한다. 그러나 아무런 말도 하지 않으면 자신의 생각을 다른 사람이 알아차릴 턱이 없다. 그러므로 필요한 것이 있다면 다른 사람에게 확실한 말로 도움을 청해야 한다. 스스로 할 수 있는 일은 스스로 하라며 거절당하는 한이 있더라도 말이다.

◎ 홀로 살아갈 수는 없다.

   사람은 남들의 도움 없이 혼자의 힘으로는 살아갈 수 없다. 따라서 도움이 필요하다면 서슴없이 청하는 편이 좋다. 사람이 홀로 살아갈 수 없는 이유는 생물학적으로 약한 동물이기 때문만은 아니다.  남들과 갈등이 생겨나는 이유는 상대방에게 바라는 일이 있는데, 상대방이 자기 마음대로 움직여주지 않기 때문이다.

◎ 나는 무엇을 해줄 수 있을까?

자신은 혼자서 완결되는 존재가 아니라 남들에게 그 존재를 빚지고 있으며, 이것은 남들도 마찬가지다. '남들이 나에게 무언가를 해줄 것인가?'가 아니라, '내가 남들에게 해줄 수 있는게 무엇인가?'를 생각하자.

◎ 열등감은 아무런 상관이 없다.

처음부터 과제에 도전하지 않으면 실패할 일도 없기 때문이다. 실패를 두려워해서 앞으로 나아가려 하지 않고 망설이는 태도를 취하는 사람이 많다.  바깥으로 나가지 않으면 다른 사람과 부딪힐 필요도 없고, 대인관계에서 갈등을 겪을 일도 없다. 그러나 어쩔 수 없이 다른 사람과 관계를 맺게 되면 갑자기 긴장해버리게 되고, 생각대로 대화가 이루어지지 않아 절박감을 느끼게 되어버린다. 내향적인 성격만 극복한다면 말주변이 좋아질 것이라고 생각하지만 겉만 번드를르하고 실속은 없는 말일뿐이다.                                                                         

선택 - 스펜서 존슨

2005년 11월에 인터넷으로 구매해서 재미있게 읽은 책이다.

우리는 살면서 누구나 선택과 결정의 순간을 접하게 된다.  잘못된 결정을 내린 순간도 있을 것이고 참 잘 선택한 결정도 있을 것이다.

1. - 나를 찾아 떠나는 여행

  똑똑하고 성실한 젊은이가 있었다. 그는 살아가는 매 순간 어떻게 하면 제대로 판단하고  결정을 내릴 수 있을지 고민했다. 그가 항상 잘못된 결정을 내리는 건 아니었지만 어쩌다 한번 잘못 내린 결정만으로도 직장에서는 물론이고 개인적인 생활에서도 큰 곤란을 겪었기 때문이다. 그는 잘못된 결정의 대가가 너무 크다고 느꼈다. 인생에서 더 많은 것을 이루고 싶었던 그는 다른 방법을 찾아야 한다고 생각했다. 그것으로 잘못된 결정에 대한 압박감에서 벗어나고도 싶었다. 그러던 어느 날, 그는 어느 산행 모임에 참석하게 되었다. 산악인이자 성공한 사업가인 길잡이가 이끄는 주말 행사였는데, 산을 오르면서 의사 결정에 관한 매우 유용한 조언을 받을 수 있는 행사하고 소문이 자자했다. 실제로 많은 사람이 그 산행에서 의사 결정에 관한 놀라운 노하우를 체득했다고도 했다. 그는 고심 끝에 그 산행에 참여하기로 마음먹었다. 하지만 한편으로는 그 짧은 시간에 그게 가능한 일인가 의심스럽기도 했다. 그는 산행의 출발 장소인 야영지로 가기 위해 오솔길을 걷고 있었다. 얼마 지나지 않아 땀이 비 오듯 흘러내렸다. 이미 약속 시간에 늦은 데다 야영지로 가는 방향이 헷갈리기 시작했기 때문이다. 길을 제대로 찾아야 했지만 너무 늦어서 다시 되돌아가 처음부터 시작할 수도 없었다. 그는 그냥 계속 앞으로만 나아갔다. 그러면서 자기 말고도 많은 사람이 결정을 내리는 데에 어려움을 겪는다는 사실에 위안을 삼았다. 젊은이는 사람들이 모두 왜 그렇게 현명하지 못한 결정을 내리는 것인지 궁금했다. 자신을 포함해서 말이다. 그는 회사와 팀의 일운으로서 의사 결정을 잘못했던 것은 물론이고, 실수하고 싶지 않아서 아예 결정 자체를 내리지 못하는 경우도 많았다. 생각이 여기에 이르자 그는 자신과 마찬가지로 대부분의 사람이 의사 결정에 대해 제대로 배운 적이 없다는 사실을 깨달았다. 함께 걸어가면서 길잡이가 말했다. "우리가 늘 가장 좋은 결정을 내릴 필요는 엇다네. 단지 더 좋은 결과를 얻기 위해 더 나은 결정을 내리기만 하면 되지. 그렇게 계속 더 나은 결정을 찾아가다 보면 결국 좋은 결정을 하게 될 게야." 길잡이의 말에 젊은이는 마음이 편안해졌다. "말씀하시는 더 나은 결정이란 우리가 결정을 내리는 방식에 더 만족할 수 있으면서 더 나은 결과를 가져다주는 결정이라네." 길잡이가 계속해서 얘기했다. "대부분의 사람이 그런 것처럼 자네도 결정을 내려야 할 때 결정을 못 내린다거나 좋은 결정을 내리지 못한다고 느끼겠지? 자네가 이번 산행에서 만나게 될 사람들은 머릿속으로 먼저 생각하고, 그다음 마음에 물어보는 yes no 시스템을 이용해 그런 느낌을 확실히 극복했다네. 이 시스템을 과정을 거치면서 더 빨리, 더 나은 결정에 이르게 되지. 이 시스템은 스스로 두 가지 중요한 질문을 자신에게 던져서 'yes' 나 'no'로 대답하는 것이네." 

"좋지 못한 결정 대신 그만큼의 공간을 비워 둬야 그곳에 더 나은 것을 채워 넣을 수가 있네." 하지만 이미 가지고 있던 것보다 더 나은 것을 찾지 못하면 어쩌죠? 그게 걱정됩니다. 누구나 그런 걱정을 하지. 그래, 이미 익숙하고 편안한 것을 버리는 데는 용기가 필요하다네. 그 용기는 더 나은 결과를 약속해 주지. 용기를 내는 것이 더 안전하고 확실한 방법이라네. 일단 자신에게 도움이 되지 않는 것을 포기하면 더 자유롭게 더 나은 것을 찾을 수 있거든. 그것도 빠른 시간 안에 말이야. 옛날 중국 사람들은 이런 사실을 잘 알고 있었어. 그래서 ' 뜨거운 차를 마시려면 먼저 잔을 비워야 한다'고 했지 차가운 차가 가득 담긴 잔에 뜨거운 차를 부어 봐야 뜨거운 차는 잔에 담기지 못하고 흘러넘치지 않겠나?'

길잡이의 설명을 들은  젊은이는 그에게 자신의 문제를 상의하면 지혜를 구할 수 있을 것 같았다. "저는 지금 직장과 가정 문제로 결정해야 할 일이 있습니다. 그것에 대해 말씀드려도 될까요? " 미안하지만, 자네가 내려야 할 결정은 자네만이 내릴 수 있는 것이네. 그걸 내가 대신할 수는 없지. 자네는 지금 결정을 내려야 할 직장과 가정 문제에 집중하고 싶을 테지. 그러면 이번 산행에서 배우게 될 원칙을 실제로 사용해 보게나. 그것이 자네엑 도움이 되는지 알아보면 좋을 것이네, 만약 도움이 된다면 앞으로 그 원칙을 적용해 더 나은 결정을 내릴 수 있을 것이고.

2. - 해답을 찾아야 할 실제적인 질문들

  내게 정말로 필요한 것이 무엇인지 알고, 정보를 모아 선택의 폭을 넓히며, 미리 충분히 생각하고 있는가?라는 첫번째 질문의 세 가지 물음을 자세히 살펴보게나. 먼저, 자네는 정말로 필요한 것이 무엇인지 아나? "먼저 스스로 '이것은 내가 단순히 원하는 것인가 아니면 정말로 내게 필요한 것인가?' 라고 물어보게나  "무슨 차이가 있는 건가요?"  우리가 원하는 것은 우리가 바라는 것이네. 하지만 우리에게 필요한 것은 우리가 꼭 해야만 하는 것이지. 우리가 원하는 것은 단지 흥미로운 무언가 일 뿐이어서 우리를 만족시켜 주지 못하네. 심지어 우리가 원하는 것을 얻는다 해도 우리는 또 다른 것을 원하게 되지. 반면 우리에게 필요한 것은 우리 삶에서 기본적이면서도 도움이 되는 것이네. 즉, 어떤 상황에서 우리에게 필요한 것이지. 예를 들어 우리가 잼을 원하기는 하지만 정작 필요한 것은 빵이 아닌가? 잼은 맛이 좋지만 영양분을 주지는 않으니까 말일세.

1) 내게 정말로 필요한 것이 무엇인지 알고 있는가?

2) 정보를 모아 선택의 폭을 넓히고 있는가?

3) 미리 충분히 생각하고 있는가?

" 우선, 스스로 질문을 해보고 필요한 정보를 모아야 해요. 필요한 정보란 더 나은 결정을 하기 위해 정말로 알아야만 하는 것이죠. 그 밖의 다른 것은 불필요한 정보예요. 정보를 모을 때는 설사 듣고 싶지 않은 것이라고 해도 피하지 마세요. 그렇지 않으면 현실적인 대안을 찾을 수 없을 것이고, 착각에 빠지게 될지도 몰라요." 당신 앞에 있는  그 모든 대안들이 더 잘 보일 겁니다. 현실적인 정보를 모을 때 더 좋은 기분을 느낄 것이고, 그것은 또한 더 많은 정보로 이어지기도 하죠그냥정보를 모으기만 해도 당신은 더 현실적인 사람이 될 수 있어요. 대안이 있다고 느낄 때와 대안이 없다고 느낄 때, 둘 중 언제가 더 절망스러울까요? 

3. - 더 나은 결정을 위한 두 번째 질문

  좋은 결정과 잘못된 결정의 차이는 무엇인가요?

무언가 풀리지 않는 문제의 답을 찾아가듯 젊은이는 하나씩 차분히 질문했다. "잘못된 결정은 우리가 순간적으로 진실이라고 믿는 착각에서 비롯된다네. 반면에 좋은 결정은 실재하는 현실에 기반을 두고 있지. 그렇기 때문에 우리는 질문을 통해 현실과 착각을 구분할 필요가 있는 거라네. 그래, 질문은 이런 착각에서 벗어날 수 있도록 밝은 빛을 비춰 주는 등대 같은 거야." 그런데 말씀하시는 착각이란 무엇인가요? " 착각은 우리가 믿고 싶은 대로 맏는 것이지. 설사 나중에 거짓으로 드러난다 해도 그 순간에는 그레 진실이라고 믿는 허상이네. 그런 허상을 바탕으로 한 결정은 모래 위에 세워진 집과 다를 바 없어. 시간이 지나면 그 집은 결국 무너질 것임을 알기에 사람들은 불안함을 느끼지. 그러면서도 자꾸만 마음의 어두운 구석으로 숨어드는 거야. 그런 착각 속에서 사는 것은 미미하지만 계속되는 통증을 안고 사는 것과 같다네. 우리는 뭔가 잘못됐다고 생각하면서도 실체를 알려고 노력하진 않아. 그저 그것을 부정하면서 통증이 사라지기만을 바라지. 하지만 통증은 그냥 사라지진 않는다네. 그건 만성두통과 같은 것이어서 우리는 아픔을 느끼면서도 곧 익숙해지고, 약한 통증은 참을 만한 것으로 받아들이곤 하지. 하지만 통증은, 즉 착각은 우리가 알건 모르건 계속해서 우리를 괴롭히고 있다네."

4. - 내 마음에 묻다

  "사실은 나도 몇 가지 문제를 안고 있어. 지금까지 누구에게도 말을 하진 않았지만 직장과 집에서 해결해야 할 숙제가 있거든, 그런데 그걸 어떻게 해결해야 할지 잘 모르겠어. " 혹시 지금 누굴 속이고 있지 않나요?" 많은 사람들이 진실을 두려워하는 것 같아요. 사람들은 진실을 외면하면 더 안전하다거나 적어도 더 편하다고 믿는 것 같아 보이기도 하고요."

사실 저는 함께 일하는 사람들에게 그다지 솔직하지 않은 것 같습니다. 그리고 때로는 가족에게도 그렇고요."

진실을 빨리 볼수록 더 빨리 더 나은 결정을 내릴 수 있어요.

5. - 더 나은 결정을 하는 법

  결정을 내리기 전에 스스로 실제적인 질문과 개인적인 질문을 해보고 자신들의 더 나은 부분에 귀기울이는 법을 배우는 것이다. 

1월 - 삶은 매우 소중하고 아름다운 것이다.

가만히 않아서 삶이 당신을 감싸도록 내버려 둬서는 안 된다.

거기에 뛰어들어 파고들어 가야 한다.   

                          -카일 크리치톤-

2월 - 우리는 모두 용서하기를 좋아한다.

우리에게 공격을 가장 적게 한 사람이 아니라

우리에게 가장 많은 것을 해준 사람들이 아니라

우리가 용서하기 제일 쉽게 만들어준 사람들을 모두 가장 사랑한다.

                          - 사무엘 버틀러 -

3월 - 모든 게 너무도 소중하고,

너무도 신성하고, 아름다워, 

그 어느 때보다도 더 살고 싶고,

끌어안고 싶고, 

나 자신 그것에 압도당하고 싶은 

충동을 느끼네.

                     - 아브라함 모슬로우 -

4월 - 헝클러 진 감정의 세계에서

진정한 진보는 개인에 의해 이루어져야 한다.

우리 각자는 자신만의 영혼의 거울 들고

거기에 비치는 모습을

뚫어지게 바라보아야 한다.

                    - 바나드 S. 라스카스 -

5월 - 인생을 무사히 마칠 수 있기를

기대하지만 기회는 한 번뿐이다.

그러므로 나의 친구에게

보여줄 수 있는 친절함,

혹은 내가 해줄 수 있는 선행이 있다면,

지금 당장 해야 한다.

                       - 윌리엄 펜 -

6월 - 우리는 짜깁기 인생을 살 뿐이다.

아까는 좀 즐겁다가 지금은 슬프고, 

아까는 죄를 짓고서 지금은

관대하고 용감한 행동을 취한다.

                    - 랠프 왈도 애머슨 -

7월 - 긍정적인 자세가

인생의 초기에 확립된다면,

지속적인 건강을 유지하는 데

가장 중요한 토대가 될 것이다.

                       - 헬렌 헤이즈 -

8월 - 밤에는 적게 먹고, 창문을 열고,

가끔 드라이브를 나가서,

사물과 사람 속에서 좋은 것들을 찾아보라.

아시는 슬프지도, 싫증 나지도,

아프지도 않을 것이다.

                       - 메리 놀즈 -

9월 - 모든 위험을 무시하는 육체의 용기는

사람을 한쪽 방향으로

용감하게 만든다.

모든 견해를 무시하는 도덕적 용기는

사람을 다른 방향으로

용감하게 만든다.

전자가 제일 필요한 곳은 야영장이고,

후자는 의회이다.

하지만 위대한 사람이 되기 위해서는

두 가지 모두 필요하다.

- C. C. 콜튼 -

10월 - 권력이 세상을 향해 말했다.

"너는 내 것이다."

세상은 권력을 왕좌에 않은

죄인으로 만들었다.

사랑이 세상을 향해 말했다.

"나는 그대의 것이다."

세상은 사랑에게 머물 수 있는 

자유를 주었다.

- 라빈드라나스 타고르 -

11월 - 말속에 들어 있는 친절함은 

자신감을 창조한다.

생각 속에 들어 있는 친절함은 

정중함을 창조한다.

베풂에 들어 있는 친절함은

사랑을 창조한다.

- 라오 츠 -

12월 - 노년은

젊음에 비할 바 없는 기회인 것을,

비록 차려입은 드레스만 다를 뿐,

저녁 어스름이 옅어져 가면

하늘에는 별들이,

보이지 않는 낮이 가득하다네.

- 헨리 워즈워드 롱펠로우 -

1. 뒷담화는 이래서 빠져든다. - 살다 보면 이래저래 불만스러울 때가 많다. 욕구 불만은 주로 사람들과의 문제 때문에 생긴다. 그렇다고 면전에서 하고 싶은 말을 다 할 수도 없다. 기분 나쁜 일은 참을수록 더 불쾌 해지고 잊으려고 애쓸수록 더 자주 떠오른다. 풍선에 바람을 넣으면 내부 압력이 증가하듯이 생각을 억누를수록 정신적 긴장감은 커진다. 바람을 빼야 풍선의 압력이 줄어드는 것처럼 억압된 감정은 표출해야 해소된다. 불쾌한 감정을 누군가에게 털어놓게 되면 속이 후련해지는데, 이것을 '정서적 환기효과' 라고 한다. 험담은 대인관계에서 겪는 스트레스를 풀어준다.

2. 뒷담화는 누군가와 친해지는 테도 중요한 기능을 한다. 히말라야 원숭이 수컷은 어떤 원숭이를 친구로 만들고 싶으면 그 옆을 지나가는 다른 원숭이를 이유 없이 공격한다. 그때 함께 가세하면 그들은 좋은 친구 사이가 된다. 사람들도 누군가에 대한 험담을 하면서 서로 친해진다.  사람들은 험담을 통해 어떤 사람이 자기편인지 여부를 확인한다. 주부들이 남편에 대해 언제 섭섭함을 느끼는지를 조사한 결과, ' 이웃 주부를 험담하는데 안 들어줄때' 가 1위로 나타났다.

3. 자긍심을 고양시킬 수 있는 한 가지 방법은, 누군가를 비하시키는 것이다. 상대의 결점을 찾아 험담하고 비하시키면 우리는 상대적으로 우위에 설 수 있고 그로 인해 자긍심이 높아질 수 있다. 그래서 사람들은 험담에 빠져든다.

※ 뒷담화, 이런 생각 때문에 빠져든다.

   1. 스트레스가 해소된다.

   2. 함께 험담하면 서로 친해진다.

   3. 다른 사람을 비하시키면 자긍심이 높아진다.

- 끌리는 사람은 1%가 다르다 중에서 -

1. 목표 관리에 의한 경영

  어떤 기업이든 성과를 올리기 위해서는 진정한 의미의 팀을 구성하여 개개인의 노력을 공동의 노력으로 결합시켜야만 한다. 기업이  각 구성원들은 서로 다른 분야에서 일하면서 공동의 목표 달성을 위해 공현해야만 한다. 그들의 노력은 동일한 방향으로 모아져야 하고, 또한 그들의 공헌은 공동의 목표를 달성하는 데 적합한 것이어야 한다. 그들 사이에 견해의 차이나 마찰이 없어야 하고 노력이 불필요하게 중복되는 일도 없어야 한다는 뜻이다. 그러므로 기업이 성과를 올리기 위해서는 각각의 직무가 기업 전체의 목표에 초점을 맞출 것이 요구된다. 특히 경영자의 직무는 기업 전체의 성공에 초점을 맞추어야 한다. 각 사업 부문의 경영자에게 부과되는 목표는 기업이 달성해야 할 전체 목표로부터 도출되어야 하며, 그들 각자의 성과는 그것이 기업 전체의 목표 달성에 공헌한 정도에 따라 평가되어야 한다. 경영자들은 기업 목표의 달성을 위해 자신에게 기대되고 있는 성과가 무엇인지 알고 또 이해해야 한다. 그리고 상급 경영자는 하급 경영자에게 요구되는 공현 그리고 기대되는 공헌이 무엇인지도 알고 있어야 한다. 그리고 그런 관점에서 하급 경영자를 평가해야 한다.

기업 전체의 목표에 초점을 맞추기 위해 필요한 이러한 요구들이 제대로 충족되지 않으면 경영자들이 그릇된 방향으로 나아갈 수도 있다. 그렇게 되면 모든 노력은 헛수고가 되어 버린다. 팀워크 대신 마찰과 불만 그리고 대립만이 남게 된다. 목표 관리에 의한 경영을 위해서는 엄청남 노력을 기울여야 한고 또한 특별한 수단을 갖고 있어야만 한다. 왜냐 하면 경영자들의 노력이 저절로 공동의 목표를 향해 집중되는 일은 좀처럼 일어나지 않기 때문이다.

2. 잘못된 방향 설정

경영의 계층적 구조는 구성원들로 하여금 방향을 잘못 설정할 위험을 배가시킨다. 계층적 구조에서는 상상의 극히 우발적인 언행, 습관, 심지어 틀에 박힌 행동조차도 부하직원들에게 신중하게 계획된 의미 있는 것으로 받아들여지기 쉽다.

"흔히 성과를 올리기 위해서는 인간 관계가 중요하다는 이야기를 한다. 하지만 상사에게 불려가 꾸지람을 듣는 이유는 언제나 간접비를 너무 많이 썼다는 것이다. 또한 승진 기회를 붙잡는 사람은 항상 경리과에 넘기는 전표를 요령 있게 적어내는 사람이다." 오늘날 기업에 대해 잘 알고 있는 사람이라면 누구나 아는 사실이지만, 경영자가 잘못된 방향 설정을 피하기 위해 자신의 행동을 변화시키려는 좋은 의도가 오히려 이제껏 꽤 만족스러웠던 인간 관계를  부자연스럽게 만들고 오해를 하도록 만듦으로써 낭패를 보게 되는 경우가 자주 있다. 지나치게 의식을 함으로써 편안한 관계를 유지하지 못하는 것이다. 그런 경우 대개 부하직원들은 다음과 같은 반응을 뵈게 된다. "우리를 도와준다고? 그 양반 요즈음 인간관계론에 대한 책을 한 권 읽은 모양이군 그래. 하지만 우리는 그가 우리에게 원하는 것이 무엇인지 알고 있었어. 지금도 우리는 그걸 잊으면 안 돼."

3. 목표란 무엇인가

  직위나 직무에 관계없이 모든 경영자들은 명확하게 서술된 목표들을 필요로 한다. 그리고 그 목표들은 각 경영자들이 담당하고 있는 부문에서 올려야 할 성과를 분명하게 밝혀주는 것이어야 한다. 그 목표들은 각각의 경영자와 그의 부하직원들이 다른 부문들의 목표 달성을 위해 협력하는 데 있어 기대되는 공헌들을 포함하고 있어야 한다.

4. 자기 관리에 의한 경영

  목표 관리에 의한 경영의 가장 큰 장점은 경영자로 하여금 자기 자신의 성과를 스스로 관리할 수 있게 해준다는 점이다. 자기 관리를 한다는 것은  한층 더 강한 동기 부여가 있어야 한다는 것을 의미한다. 주어진 일을 적당히 처리하는 것이 아니라 최선을 다해야겠다는 의욕이 필요하다는 말이다. 그것은 좀더 높은 성과 목표 그리고  점더 폭럽은 비전을 필요로 한다. 목표 관리는 각 부문의 경영자들이 노력을 한 방향으로 통합하는 데 있어서는 필수적이지 않을 수도 있겠지만, 경영자가 자기 관리를 하도록 하는 데 있어서는 필수적이다. 경영자가 자신의 성과를 스스로 관리하는 데 있어 자신의 목표가 무엇인지 아는 것만으로는 충분하지가 않다. 그는 자신이 창출한 성과와 결과를 스스로 목표와 비교하여 측정할 수 있어야만 한다. 그것은 정말이지 확고부동한 하나의 관행으로 정착되어야만 한다. 그런 평가 기준은 반드시 숫자로 표시되거나 정밀할 필요는 없다. 또 모든 경영자는 자신의 성과를 측정하기 위해 필요한 정보에 접근할 수 있을 만큼 충분히 빠른 시간 내에 그 정보를 습득할 수 있어야 한다.  또한 그 정보는 경영자에게 직접 전달되어야하며, 그의 상사를 통해서 전달되어서는 안 된다. 그것은 경영자의 자기 관리를 위한 수단이 되어야 하며, 상사가 부하를 통제하는 도구로 이용되어서는 안 된다. 경영자들의 일반적인 생각이 이렇다고 해서 목표 관리나 자기 관리를 하지 않아도 되는 것으로 오해해서는 안 된다. 오히려 그 반대로, 목표 관리와 자기 관리에 의한 경영은 오늘날 대부분의 기업에서 휠씬 더 높은 성과를 올릴 수 있는 일차적인 수단이 되고 있다. 모든 경영자는 자신의 성과와 결과에 대해 전면적인책임을 져야만 한다. 

1. 유머감각을 갖추면 어디서나 주목을 받는다.

 유머가 풍부한 사람들은 어딜가나 인기가 많다. 그들과 함께 있으면 무얼 해도 즐겁다. 그래서 그들 주변은  항상 사람들로 북적이며 그들은 어딜 가나 주목을 받는다.  사람들을 웃게 만드는 사람은 자석처럼 사람들을 끌어당긴다. 무슨 일을 하든지 다른 사람들의 협력과 지지를 쉽게 얻어낸다. 그래서 그들은 리더가 되고 성공할 가능성도 높다. 위기 상황을 극복하는데 유머만큼 ㅎ과적인 것은 없다. 이스라엘의 무역장관을 지낸 나탄 샤란스키는 구소련의 대표적인 반제제 인사였다. 그 무서운 소련 감옥에서 9년 동안이나 갇혀 있었으며 사형선고를 받고 16개월 동안은 독방에 갇혀 온갖 방법으로 위협을 당했다.  지옥 같은 감옥을 벗어나 서방세계로 나온 후 그는 지난날을 이렇게 회고했다. "내가 겪은 가장 큰 고통은 죽음에 대한 공포였으며 그것을 극복할 수 있는 유일한 방법은 위협과 죽음에 대해 웃는것이었다.

2. 웃는 모습, 보고만 있어도 전염된다.

 침울한 표정은 쳐다보기만 해도 기분이 처진다. 하지만 환하게 웃는 표정은 보고만 있어도 기분이 고조된다. 사람들 간의 감정은 전염병처럼 전염된다. 이처럼 어떤 사람의 감정 상태가 다른 사람들에게 전파되는 현상을 ' 정서적 전염'이라고 한다. 잘 웃는 사람과 함께 있으면 기분이 좋아지기 때문에 사람들은 잘 웃는 사람을 좋아한다. 웃음은 전염병과 같다. 하지만 그것은 몸과 마음에 도움이 되는 병이고, 사람과 사람을 이어주는 접착제 같은 병이다.

3. 웃음이 줄어들게 된 까닭, 더 많이 웃어야 하는 이유

  어른이 되면 걱정과 스트레스가 늘어나기 때문에 웃음이 줄어들수 있다. 하지만  그보다 더 중요한 이유가 있다. 자라면서 웃음에 대한 부정적인 태도를 학습하기 때문이다.

" 실없이 웃지마," "시시덕거리지마" 이런말 등 함부로 웃으면 안 된다고 배운다.  어떤 고객이 무뚝뚝한 무표정한 모습으로 환불을 요구한다. " 죄송합니다. 환불을 받고 싶습니다. 영수증은 없습니다." 반면 다른 고객은 환한 미소를 띠고 이렇게 부탁한다. "죄송합니다. 영수증을 분실했는데 환불을 받을 수 없을까요?" 누가 더 쉽게 환불을 받을까?

만일 당신이 '7가지 습관' 에 포함된 원칙들을 진정으로 이해하고 이에 따라 생활하기 위해 자기 자신의 "변화의 문" 을 열기로 작정한다면 나는 몇 가지 긍정적인 일이 당신에게 일어날 것을 확신한다.

  첫째, 당신의 내적 성장은 점진적으로 진전되지만 실제 효과는 혁명적이 될 것이다. 생산/생산능력의 균형유지만이라도 완전히 실행된다면 대부분의 개인이나 조직이 변혁되리라고 생각하지 않는가? 

처음 세 가지 습관 ( 개인의 승리 ) 에 대한 " 변화의 문 "을 여는 것이 가져오는 실제 효과는 당신의 자신감을 엄청나게 증대시켜 줄 것이다.  당신은 이를 통해 깊고 의미심장하게 자신의 본성, 자신의 중요한 가치, 자신의 독특한 공헌 능력을 알게 될 것이다. 자신의 가치를 발현해 감에 따라 자기 정체성, 성실성, 자제력, 독자성 등은 당신에게 기쁨과 마음의 평화를 불어넣어 줄 것이다. 그러면 당신은 남들의 의견이나 남들이 하는 비교에 의해서가 아닌 자신 내부의 잣대로 스스로를 평가할 것이다, 이때는 남들에게 인정을 받든 받지 못하든 전혀 개의치 않게 된다. 남들이 당신에 대해 하는 말에 신경을 덜 쓰게 되면 아이러니컬하게도 당신은 그들과의 관계를 포함해서 그들 자신과 세상에 관한 그들의 의견에 더욱 큰 관심을 가지게 된다. 또 당신은 남들의 약점이나 잘못으로부터 더 이상 감정적인 영향을 받지 않는다. 여기에 추가하여 내면에 본질적으로 변화하지 않는 것이 있기 때문에 보다 쉽고 바람직하게 변화해 가는 자신을 발견할 것이다.

그 다음 단계에서 추가되는 세 가지 습관 ( 대인관계의 승리 ) 에 대해 앞에서 말한 변화의 문을 열면 악화되고 있거나 이미 파괴된 중요한 인간관계를 치유하고 재건할 수 있는 욕구와 수단을 발견하여 치유와 개선을 위해 노력할 수 있을 것이다. 또한 기존의 좋은 인간관계도 더욱더 훌륭한 관계로 개선될 것이며 더 깊고 더 친밀하고 더 창의적이며 더욱 발전적으로 변화될 것이다. 

  일곱 번째 습관은 당신이 충분히 내면화하기만 한다면 앞의 여섯 가지 습관을 새롭게 해줄 것이다. 이것은 당신을 진정으로 독립적이고 효과적으로 상호의존적인 사람으로 만들어 준다.  또한 이를 통해 자신의 배터리를 재충전할 수도 있다.

당신의 현재 상황이 어떻든 나는 당신이 당신의 습관 자체가 아님을 확신한다. 당신은 자신을 파괴하는 낡은 행동을 새로운 방식, 즉 효과적이고 행복과 신뢰를 바탕으로 한 인간관계를 가능케 하는 새로운 습관으로 바꿀 수 있다. 나는 당신이 이 습관들을 공부함으로써 성장과 변화의 문을 열도록 진심으로 격려해 주고 싶다. 우선 자신에 대해 인내심을 가져야 한다. 자기 성장과정은 부서지기 쉬운 혼자만의 신성한 영역이다. 그러나 이 세상에 이보다 더 큰 투자 가치가 있는 것은 없다. 이렇게 되는 것은 어려운 일이며 지름길은 없다. 그러나 나는 당신이 이것을 위해 노력하면 큰 혜택을 보게 되고 고무적이며 즉각적인 이익도 얻게 될 것임을 확신한다.

  토마스 페인은 이렇게 말했다. " 우리는 쉽게 얻는 것에 대해서 너무 가볍게 생각한다. 만물에 그 가치를 부여하는 것은 각자가 생각하는 귀중함뿐이다. 하느님만이 만물에 적절한 가치를 부여하는 방법을 아신다."

책에서 배운 똑똑한 관리자

나이서(Neisser)는 IQ검사와 교실의 학문지능으로 해결해야 하는 문제들을 보다 실질적으로 해결해야 하는 일상생활의 문제들과 구분했다. 이러한 구분은 현대 심리학에서는 최초의 시도였다. 나이서는 IQ검사와 교실에서 발생하는 문제에 다음과 같은 특징이 있다고 보았다.
- 정확히 정의할수 있다.
- 다른 사람들이 제기한다.
- 문제해결에 필요한 모든 정보를 얻을수 있다.
- 정확한 답이 하나다.
- 여러 가지 방법을 통해 해결할수 있다.
- 일상생활의 경험과 관련이 없다.
이와 대조적으로 직업생활을 포함한 일상생활에서 발생하는 보다 실질적인 문제들의 특징을 다음과 같이 제시했다.

- 정확히 정의할수 없다.
- 문제를 제기한 사람이 문제를 해결한다.
- 문제해결에 필요한 정보를 찾기 어렵다.
- 당사장의 역량에 따라 해법이 달라진다.
- 다양한 문제해결 방법이 있다.
- 일상생활의 경험과 관련이 있다.

책에서 배운 똑똑한 사람들은 업무를 수행할때 발생하는 문제들을 학문지능으로 풀어야 하는 문제들과 거의 같은 것으로 보고 논리적 경영방식이나 기술적 경영방식을 사용한다. 이는 상황을 자세히 살피지 않고 모든 문제에 공통된 방법을 적용하는 것과 같다. 논리적 경영의 고전인 케프너(Kepner)와 트리고(Tregoe)의 논문에는 경영문제를 해결하는 다섯가지 핵심원칙이 나와 있다.

1. 실제수행과 예상수행을 비교하여 문제를 밝힌다.
유능한 관리자들은 예상수행과 실제수행을 끊임없이 비교한다. 예상수행과 실제수행의 현저한 차이를 문제로 정의한 다.

2. 예상수행에서 벗어나면 문제로 정의한다.
예상수행과 실제수행의 차이를 분석하여 문제를 정의한다. 예컨대, 텍사스 공장의 청바지 불량률이 평균 5%인데 15% 까지 올라간다면, 문제를 '텍사스공장의 청바지의 불량률이 세 배로 증가했다.' 라고 정의한다.

3. 문제의 원인을 밝히기 위해 먼저 문제를 정확하고 완전하게 설명한다.
다음 네가지 요소를 바탕으로 문제를 정확하게 밝힌다.
- 무엇이 문제인가?
- 어디서 발생했는가?
- 언제 발생했는가?
- 얼마나 많이 발생했는가?
잠재적인 문제까지도 포함해야 문제의 범위를 명확히 정할 수 있다.

4. 문제의 원인을 문제가 발견된 상황과 발견될수 있는 상황을 비교해 밝힌다.
문제가 모든 요소에서 한꺼번에 발생하는 것은 아니다. 대다수의 문제들은 공장, 교대근무, 생산, 시간 등 각각의 요소 에서 발생한다. 문제에 내재된 원인은 문제가 발견된 상황과 문제가 발견될수 있는 유사 상황을 비교하여 밝힌다.
예컨대, 야간근무 직원들의 업무특성, 근무시간, 생산량 등 여러 사항들을 먼저 비교한다.

5. 문제는 뜻하지 않은 일을 만든 어떤 변화이다.
문제가 최근에 발생했다고 추측한다면, 문제의 원인은 어떤 부분에 일어난 변화일수 있다. 최근에 품질관리에 문제가 생겼다면, 문제의 원인은 최근에 품질관리업무를 맡은 신입사원일지 모른다. 아마도 그 신입사원은 교육을 제대로 받 지 못했거나 부주의하게 업무를 수행했을 것이다.

캐프너와 트리고, 프런켓(Plunkket)과헤일(hale)이 경영문제 해결을 위해 노리적 경영방법으로 제시한 합리적 의사결정기법에는 많은 장점이 있다. 이 기법은 내용이 뚜렷하게 제시되어 있어서 누구나 쉽게 이해할수 있으며 모든 문제에 공통적으로 적용할수 잇다. 또 개인이 신입사원부터 단계를 밟아 총괄관리자가 되기까지 언제라도 이 기법을 활용하여 문제를 해결할수 있다. 이 기법은 직원관리에 유연한 총괄관리자 중심의 조직운영체제도 제시한다. 또한 논리적이고 과학적인 이론을 바탕으로 하기 때문에 관리자들은 이 기법을 통해 편향을 최소화하고 결론을 성급하게 내리는 실수를 줄일수 있다. 뿐만 아니라 문제를 다양한 각도에서 바라보며 자신들이 밝힌 문제에 대한 확증을 제시할수 있다.
하지만 놀랍게도, 이러한 뚜렷한 장점에도 불구하고 기업들은 합리적 의사결정기법을 적극적으로 수용하지 않는다. 경영문제 해결에 관한 지침서에서도 이 기법이 그다지 많이 소개되지 않는다. 이처럼 기업들이 합리적 의사결정기법에 별다른 관심을 두지 않는 것은 이 기법이 관리자들이 실제로 활용하는 방법들보다 효과가 없다는 생각이 퍼져있고, 이 기법을 사용하지 않아도 문제를 잘 해결하는 관리자들도 많기 때문이다. 이러한 경향에 대해 민츠버그에는 관리자들이 계획한 대로 일을 하지 못하거나 즉흥적으로 일을 하는 것에 대한 연구결과를 발표하였다. 그에 따르면, 이런 유형의 관리자들은 대부분 합리적 의사결정기법을 활용하지 않는다, 이들은 문제를 정의한 뒤 단계적으로 문제를 해결하기보다는 대체로 문제를 더듭더듭 해결한다. 자신들이 다루고 있는 문제의 본질을 제대로 파악하지도 못하고, 궁극적인 해결책도 제대로 찾지 못하는 것이다. 아이젠버그(Isenbeg)도 최고경영자들의 문제해결방법을 연구하여 유사한 결론을 내렸다. 그에 따르면, 이들 역시 문제를 정의하고 가능한 원인을 찾은뒤 조치를 취하는 합리적 의사결정기법을 사용하지 않았다. 대신 우선적으로 관심이 있는 사항부터 처리하면서 많은 문제를 동시에 해결하려 하였다. 이들의 문제해결방식은 예방조치를 취하고 그 결과를 평가하는 일이 거의 전부인 것처럼 보였다.
하지만 합리적 의사결정기법은 유능한 관리자들이 그다지 많이 활용하지 않는다는 것 외에도, 문제해결 영역에 관한 내용지식이 제시되어 있지 않은 것 때문에 문제해결원칙 전반에 걸쳐 회의론자들의 반대에 부딪혀 왔다. 이에 대해 합리적 의사결정기법을 옹호하는 측면에서는 관리자들이 사전지식이나 경험이 없어도 이 기법만으로 문제를 해결할수 있다는 점을 최대 장점으로 꼽았다. 특히 케프너와 트리고는 관리자들이 특별한 노하우나 상세한 기술적 정보 없이도 문제를 분석하는 과정에서 얻는 철저한 지식을 바탕으로 문제를 해결할 수 있다는 점을 강조했다. 하지만 내용지식은 중요하다. 맥락과 연관된 지식이 문제를 해결할 때 얼마나 중요한지는 마지막 순서에서 살펴보겠다.
또 하나 경영문제에 합리적 의사결정기법을 적용할때 나타날수 있는 문제점은 합리적 사고를 상당한 정도로 제한하는 편향과 한계이다. 호가스는 정보획득, 정보처리, 반응선택에 영향을 미치는 여러 유형의 편향을 아래와 같이 제시하였다. 이편향들은 경영문제를 해결하는 과정에 나타난다.
-획득편향
-정보처리현향
-응답편향