마음과 영혼의 속삭임

어떻게 자기 실현을 할것인가

-피터 드러커-

 이 책을 통해 지식근로자가 자신의 조직에서 어떻게 일해야 하고 자기 자신을 어떻게 관리하면서 일해야하는지를 알 수 있을 것이다. 지식 근로자로 성공하는 그날을 위해 최선을 다하자.

1. 새로운 사회의 거대한 변화~

1장- 지식의 전환과 지식사회

과거의 전통적 자본주의를 현대적 자본주의와 시스템으로 변화시켰고 전통적 진보를 산업혁명으로 전환시켰다.

지식이 사회의 중심이 되어가는 세 단계-산업혁명, 생산성 혁명, 경영 혁명-의 밑바탕에 깔려 있는 것은 바로 지식의 의미에 대한 근본적인 변화이다. 우리는 일차원적인 지식에서 다차원적인 지식으로 변해왔다. 전통적인 지식은 일반적인 지식이고 지금 우리는 전문화된 지식들이다. 우리가 지식으로 간주하는 것은 지식은 행동을 통해 스스로 증명을 한다.  우리가 지식이라고 말할때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는데 효과가 있는 정보이고 결과에 직결된다. 어떤 일을 성취해 내기 위해 필요한 지식은 고도로 전문화된 지식들이다.

2장- 조직 사회와 지식 근로자

현대 조직에서 지식 전문가는 모두 동료 내지는 협력자여야 한다. 지식 그 자체로서 서열을 매길수는 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우열을 평가할 수는 없다. 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다. 지식 근로자와 그들이 몸담고 있는 조직과의 관계는 그 관계를 설명할 적당한 용어가 없을 만큼 분명히 새로운 현상이다. 지식 근로자들은 자신이 소유하고 있는 지식 외에도 생산 도구를 필요로 한다. 제조업에서 일하는 생산 노동자들에 비해 도구에 더 많은 돈을 투자하고 있다.

2. 지식  노동과 지식 근로자의 생산성

3장- 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

보다 현명하게 일하기는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 하나의 열쇠에 지나지 않으나 지식 노동에 있어서는 생산성 향상을 위한 유일한 열쇠이다. 지식 노동에 있어 자본과 기술은 생산도구들이다. 그것들이 생산성을 향상시키느냐 아니면 저하시키느냐 하는 것은 사람이 그것을 어디에 어떻게 사용하느냐에 달려 있다. 지식 노동의 생산성을 증대시키기 위해서는 과업을 정의하고, 그것에 전념하며 그리고 성과를 규정하는 일 외에 다른 여러 가지 일이 더 필요하다. 우리는 성과가 주로 질을 뜻하는 직무들에 있어서는 그 작업 과정을 어떻게 분석해야 될지 잘 알지 못한다. 작업 과정을 단계별로 그리고 활동별로 분석해야 하고, 또한 무엇이 효과를 발휘하느지를 물어야 한다. 마지막으로 성과가 양으로 평가되는 생산 작업에 있어서는 질의 기준을 규정하고 그것을 생산 공정에 반영할 필요가 있다.

4장- 어떻게 성과를 올릴 것인가

목표 달성 능력은 지식과 재능이라는 자원으로부터 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 해주는 하나의 수단이다. 이러한 이유로 목표 달성 능력은 조직이 추구해야 할 것들 중 가장 우선순위를 차지한다. 지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다. 어느 조직이든 목표를 달성해 주길 바란다. 성과를  올리는 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. 이러한 실행 능력은 기업, 병원, 대학, 기타 등등 조직에서 성과를 올리는 사람들의 공통점으로 드러난다.

5장- 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 공헌에 초점을 맞추는 것은 목표 달성을 위한 가장 중요한 열쇠이다. 대부분의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 집중하고 있다. 그들은 조직과 상사가 해주기를 바라는 것에 신경을 쓴다.

3. 프로페셔널로서의 자기 관리

6장- 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

나는 내가 앞으로 무엇을 하든지 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 더 먹더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다. 

1)  첫번째경험 : 목표와 비전을 가져라

2)  두번째경험 : 신들이 보고 있다

3)  세번째경험 : 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

4)  네번째경험 : 자신의 일을 정기적으로 검토하라

5)  다섯번째경험 : 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

6)  여섯번째경험 : 피드백 활동을 하라

7)  일곱번째경험 : 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

7장- 자신의 강점을 파악하라

대부분의 사람이 자신이 잘하는 것이 무엇인지에 대해 알고 있다고 생각한다. 그러나 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 잘하지 못하는 것을 더 잘 알고 있다. 심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다. 사람은 오직 자신의 강점으로 성과를 올릴 수 있다. 강점을 발견하는 유일한 방법은 피드백 분석을 이용하는 것이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고 9개월 또는 1년이 지난뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.

8장- 시간을 관리하는 방법

가장 희소한 자원인 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 자기 시간의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 체계적인 하나의 방법이다. 효과적인 사람들은 시간을 관리하기 위해서는 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 잘 알고 있다. 시간을 어떻게 사용하고 있는지를 파악하고, 시간을 관리하려는 시도를 하기에 앞서 먼저 시간 운용표를 작성해 두어야 한다. 시간 낭비 요인을 제거한다.

9장- 중요한 일에 집중하라

시간과노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다. 이것이 바로 여러 가지 일들을 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 비결이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한번에 한 가지 일만 수행한다.

어떤 조직이나 가정에서든 자기 자신을 잘 관리해서 성공하는 삶과 일을 하자.

카네기리더십

- 스튜어트 레빈·마이클 크롬 -

늘 변화하기 위해 마음을 열어두자. 그리고 변화를 기꺼이 받아들이자. 변화를 추구하자. 우리는 우리 자신의 의견이나 생각을 검토하고 재조명해야 발전할 수 있다. - 데일 카네기 -

1) 당신이 리더다

하루하루 급변하는 시대에 새로운 리더십은 절실하다. 직원들의 잠재력과 가능성을 발굴하고, 미래에 대한 비전을 설정하고 북돋우며 지도하고 조언하면서 성공적인 인간관계를 유지하는 리더십이 필요하다. 리더십은 최고경영층만 발휘하는 것은 아니다. 모든 분야에서 중요하다. 리더십은 소규모 팀을 꾸리고, 사무실의 지원팀을 격려하고, 가정을 화목하게 하는 것이 우리가 필요로 하는 리더십이다. 우리는 모두 일상속에서 리더가 될 잠재력을 가지고 있다. 리더십은 직장뿐아니라 가정, 동호회모임, 시민단체, 동창회 등등 다양한 모임에서 리더십을 필요로 한다. 그리고 리더는 기준을 설정하고 이를 지킬줄 안다. 리더가 되기위해서는 집중력과 자신감, 실천력을 길러야 한다.

2) 대화하라

의사소통은 우리가 매일의 일상에서 겪고 있는 것이다. 성공적인 의사소통에는 비결이 없지만, 상대적으로 쉽게 숙달할 수 있는 몇가지 개념은 있다. 

  a. 의사소통을 최우선 순위로 두라.

  b. 다른 사람에게 개방적이 되어라.

  c. 의사소통하기 좋은 분위기를 만들어라.

의사소통은 회의시나 직원들과의 면담에서나 회사내 복도에서나 구내식당에서나 어디서나 이루어질수 있다.

중요한 것은 의사소통을 중단해서는 안된다는 것이다. 우리가 불통이라고 얘기하는것이 평상시에 소통이 안되기 때문에 이런 말들이 나오는 것 같다. 가정에서도 의사소통은 중요하다. 대화가 없으면 문제를 더 크게 키울수 있기 때문에 그전에 미리 문제가 더 악화되는 것을 막아야 한다.

3) 동기를 부여하라

가치있고 중요한 목표를 위해서 일한다는 느낌을 부여하는 것이다. 진정한 동기부여는 이렇게 시작되며 그저 일하는 것이 아닌 탁월해지려는 욕망에 의한 동기부여이다. 직원들을 참여시키고 격려하라. 그들이 얼마나 소중한 지를 인식하게 하고 스스로 일할 수 있는 자유를 주고 그들 능력에 대한 당신의 믿음을 전해야 한다. 직원들은 자신이 회사에서 중요한 위치에 있다고 느낄 때에 더 열정을 가지고 일한다고 한다. 직원들에게 성취에 대해서 칭찬하고 보상하고 축하해주어야 한다. 

       동기부여의 3가지 기본 개념

- 모든 과정과 모든 단계에 직원을 포함하고 계급이 아니라 팀워크가 정답이다.

- 직원을 각각 개인으로서 대하라. 직원의 소중함을 항상 인식하고 그들을 존중하라. 먼저 인간으로서 대하라.

   그 다음이 직원이다.

- 훌륭한 일은 격려하고 인정하고 보상하라. 모든 사람은 기대에 부응할려고 한다.

  직원을 능력있고 현명한 사람으로 대하면 그들은 정확하게 기대만큼은 일한다.

직원은 나와함께 하루의 거의 대부분의 시간을 회사에서 당신과 함께 보낸다. 가족처럼 성심껏 대하고 존중하면 그들도 당신에게 더 많은 이익을 창출할 것이다.

4) 순수한 관심을 표현하라

사람은 자신에게 진심으로 관심을 보이는 사람에게 반응을 보인다. 인간 심리학의 기본 개념중에 하나다. 우리는 자신을 향한 다른 사람의 관심에 기쁨을 느낀다. 우리는 자신에게 관심을 보이는 사람과 가까이 있기를 바라고 계속 만나고 싶어 한다. 또한 그들도 관심에 보답을 한다. 상대방의 이름과 직위 등을 정확히 기억해두라.

5) 상대의 관점에서 바라보라

경영을 이끌 리더라면 고객의 입장에서 볼 줄 알아야 한다. 고객을 만족시키는 것도 중요하지만 직원에게도 적용하고 그 외의 모든 사람에게도 적용해야 한다. 다른 사람에게 무엇이 중요한지를 알려면 자신에게 갇힌 틀에서 벗어나야 한다.

6) 경청하라

경청은 모든 대화의 기술중에서 가장 중요하다. 열심히 듣는 것이 바로 효과적인 대화를 시작하는 길이다. 성공적인 리더의 대부분은 경청하는 것의 가치를 배운 사람들이다. 수동적으로 듣는 경청이 아니라 능동적인 경청은 이따금씩 고개를 끄덕이거나 아, 알겠습니다. 적절한 순간에 미소를 짓거나 웃거나 이런 것들이 다 상대방에게 느낌을 전달하는 것이다.

7) 미래를 위해 팀원을 만들어라

  팀을 성공으로 이끌기 위해서는 여러가지 리더십이 필요하다. 

   a. 서로 공유할 수 있는 목표를 창출하라

   b. 팀의 목표를 자신의 목표로 하라

   c. 사람을 개개인으로 대하라

   d. 결과에 대해 각 구성원들이 책임 의식을 갖게 하라

   e. 영광을 나누고 비난을 인정하라

   f. 팀 내에 자신감을 심어 줄 수 있는 모든 기회를 이용하라

   g. 참여하라, 계속 참여하라

      팀 플레이어가 바로 미래의 리더다.

8) 존중하라

리더십의 황금률은 대접받고자 하는 대로 상대방을 대접하라이다.

사람마다 가진 문화적 다양성을 존중하라.

상대방의 입장에서 생각하라.

리더는 세심한 부분부터 배려한다.

진정한 리더는 상대위에 군림하지 안는다.

9) 인정하고 칭찬하라

사람은 작은 칭찬 하나에도 열정에 불을 붙인다. 물론 물질적인 보상도 중요하다. 그러나 인정하고 칭찬이 더 중요하다.

새롭고 독특한 보상 방법을 개발하는 것도 중요하다. 손으로 쓴 엽서 한장도 강력한 힘이 될 수 있다.

10) 실수, 불평,비난을 다루는 법

리더는 자신의 실수를 솔직하게 인정하고 자기 잘못에 책임을 진다.

실수는 즉시 인정하고, 비평은 부드럽게 건설적으로 하라.

"마음만 먹으면 누구나 리더가 될 수 있다."

직장생활을 하다보면 조직에 적응을 잘하는 사람이 있는 반면에 잘 적응을 하지 못해 늘 위로는 상사로 부터 아래는 후배들에게 따돌림을 당하는 사람이 종종있다. 그렇다면 처음부터 업무를 잘 하는 사람이 따로 있을까? 우리도 직장생활을 잘하기 위해 업무를 잘할 수 있는 능력을 키워보자.

다음과 같이 업무의 기술을 배우고 익히면 일할 때 이제 더이상 두려움을 느끼지 않아도 된다.

가. 적절한 타이밍에 질문하라.
- 눈치없는 부하직원 의욕이 넘친 나머지 상황도 고려하지 않고 일방적으로 상사하게 질문하면 당연히 상사는 화를 낸다. 반면에 눈치가 빠른 부하직원은 상사에게 질문할 때 항상 타이밍을 보고 적절한 타이밍에 질문을 한다. 적절하지 않은 타이밍에 질문하게 되면, 업무에 방해가 되는 것은 물론 상사로부터 안좋은 이미지와 미움을 받게 된다. 그러므로 우리는 항상 상사나 선배의 말에 귀를 쫑끗 세우고 경청해야 한다.

나. 할수 없다. 불가능하다. 무리라는 말은 사용하지 말자.
- 평소에 부하직원이 저는 안됩니다. 무리입니다. 저에게는 불가능합니다. 이런 말들을 하면 얼마나 한심하고 답답하겠는가? 발전하고 성과를 올리는 사람은 실패를 두려워하지 않는다. 일단 도전하기를 두려워해서는 안된다. 간단한 일들을 제외하고 도전없이 이루어지는 일은 없다. 내가 할수 있는 것만 한다면 나의 미래는 어떻게 되겠는가 10년후에도 지금과 별 차이가 없을 것이다. 스스로 자청해서 어려운 업무에 도전해보라. 최소한 지시받은 업무만큼은 완벽하게 해내자. 일단 시작하면 의외로 쉽게 풀릴수도 있다.

다. 상대방의 눈을 보고 큰소리로 인사하라.
- 일단 인사를 잘하면 상대방으로부터 기본적인 매너가 없는 사람, 무례한 사람, 기본적인 커뮤니케이션조차 할수 없는 사람이라는 얘기는 듣지 않는다. 상대방에게 인사하는 가장 바람직한 인사법은 상대방의 눈을 보고 큰 소리로 하는 것이다. 그렇다고 주변사람들에게 불쾌감을 줄 정도로 큰 소리로는 하지말고. 먼저 인사하면 상대방은 당신에게 호감을 가질지도 모른다.

라. 항상 명함을 가지고 다녀라.
- 영업하는 사람에게 명함은 목숨과도 같은 것이다. 명함은 자신을 간접적으로 표현하는 수단이다. 상대방은 명함을 갖고 있는데 나는 없다면 일단 승부는 끝난것이나 다름없다. 요즘은 명함을 안들고 다니는 사람들이 간혹있다. 이유야 어떻던 간에 서로 명함을 주고 받을때 한쪽은 명함이 없다면 분위기는 썰렁할것이다. 명함을 받지 못하면 왠지 관계를 거부당한 느낌이 들지도 모른다.

마. 감사의 마음은 이메일보다 편지로 전하라.
- 특별한 날이나 기념일이 있을때 메일을 쓸수도 있지만 (요즘에는 문자를 많이 사용하지요) 손수 쓴 손편지를 건넨다면 상대방은 더욱더 감동을 받을 수도 있다. 요즘은 손편지를 잘 쓰지 않으니까요. 신뢰는 아주 사소한 것 하나에서 시작되는 법이니까요. 상대방에게 감사의 마음을 전하고 싶으면 시간을 들여서라도 성의있게 편지를 써 보세요. 상대방은 당신의 마음을 알아 감사의 전화를 할꺼예요.

바. 회사의 경비를 아껴라.
- 일 잘하는 사람과 신뢰받는 사람은 주인의식이 투철한 사람이다. 회사에 고용되어 있지만 내가 주인이라고 생각한다. 회사의 경비를 아끼는 사람일수록 출세하고 회사로부터 신뢰받는 사람이다.

사. 아이디어가 떠오르면 즉시 메모하라.
- 최고의 자리에 있는 사람들일수록 즉시 메모를 할수 있게 항상 메모지를 준비해 다닌다. 메모하는 이런 모습을 보는 상대방은 당신의 모습을 보고, 항상 노력하는 사람이라고 생각할 것이다. 또한 메모하는 습관이 몸에 배면 업무 효율도 놀랄만큼 높아질 것이다. 우리는 자주 잊어버린다. 그러므로 자신의 기억력을 믿지말고 뭐든지 메모하는 습관을 가져라.

아. 주변 사람들에게 끊임없이 질문하라.
- 모르는 것은 죄가 아니다. 묻는 것은 한순간의 수치이니, 묻지 않는 것은 평생의 수치다. 모른다는 사실을 창피해 생각하지 말고 그때그때 용기를 내어 물어보면 나중에 큰 창피를 면할 수 있다. 모르면 물어서 가는 상책이다. 가장 빠르다.

자. 일단 시도하라.
- 새로운 것을 시도한다는 것은 두려움이 먼저 앞선다. 하지만 시도한 뒤에는 또 하나를 이루었다는 성취감도 클 것이다. 새로운 프로젝트를 시도할때 비용대비 효과나 시간 대비 효과 등을 논의하게 된다. 부정적인 의견이나 비판 등은 회의의 긍정적인 분위기를 방해할 뿐이다. 그러므로 어떤 일을 하기 전에 장점과 단점을 확실히 파악하고, 실패할 경우에는 최소한 손해가 발생하지 않도록 하자. 무슨 일이든 해보지 않고서는 어떻게 될지 아무도 알지 못한다. 어느 정도 논의를 거친 후에 성공할 가능성이 높다고 생각이 들면 일단 시도해보는 용기가 필요하다.

차. 직장에서 어리광 부리지 마라.
- 직장은 집이나 학교가 아니다. 부모에게 의지하는 습관이 몸에 배여있는 사람은 많다. 그러나 사회는 집이나 학교와는 다른다. 쉽게 말해 전쟁터다. 직장에서 코맹맹이 소리로 말하거나 어리광을 부리지 마라. 당신에게 이익될 게 없다.

카. 모르는 것이 있으면 즉시 질문하라.
- 당신이 모르는 것이 발생하면 상사에게 용기를 내어 즉시 질문해야 한다. 그렇지 않으면 당신의 행동으로 인해 더 큰 문제가 발생할 지도 모른다.

타. 항상 주변 사람들에게 감사하는 마음을 표현하라.
- 상대방과 인간관계가 원만하지 않은 이유는 무엇인가? 상대방을 인정하지 않기 때문이다. 상대방을 존중하는 방법은 무엇인가? 상대에게 감사의 마음을 전하는 것이다. 직장에서 좋은 인간관계를 유지하려면 주변 사람들에게 끊임없이 감사하는 마음을 전하는 것이다. 감사의 마음을 전하다보면 상대방도 마음을 열고 당신에게 말을 걸것이다. 감사하는 마음은 빨리 표현할수록 성의가 잘 전달된다. 도움을 받자마자 바로 표현하는 것이 좋다.

파. 주변 사람들의 장점을 배워라.
- 사람은 누구나 하나의 장점은 가지고 있다. 그렇다고 보면 우리는 주변 사람들의 좋은 점을 겸손하게 배워나가는 배움의 자세가 필요하다. 겸손한 마음으로 스스로를 낮추고 배워나간다면 미래의 승자는 당신일것이다.

하. 마음을 설레게 만드는 일을 찾아라.
- 직장에서 마음을 설레게 하는 일은 새로운 업무에 도전하는 것이다. 매일 똑같은 일을 하다보면 타성에 빠지거나 요령을 피울수도 있다. 지금 당장에는 편하고 좋을지 모르지만 머지않아 질리고 말것이다. 취미활동이나 자신이 좋아하는 것을 찾아 하루하루를 보내는 것도 설레게 하는 일들이다. 그리고 다양한 사람들과의 만남도 자극이 될 수 있다. 회사에서만 친구를 만들지 말고 회사 밖에서도 다양한 인적네트워크를 만들어라.

에너지버스2

- 존 고든 -

누구나 자신의 인생에 운전자는 자기가 되고 싶죠. 하지만 그게 내 마음대로 되나요? 직장이나 가정, 학교 기타 등등 공동체에서 어느 순간에 부정적인 에너지는 소나기 내리듯 갑자기 나타나기 마련입니다. 이러한 순간에 그것을 막아낼 힘이 있다면 우리는 상처를 받고 상처를 주는 일은 없을 겁니다. 우리는 거의 습관적으로 불평으로 자신의 긍정의 에너지를 갉아먹기도 합니다. 이책에서는 매순간 우리가 불행과 무기력등에서 행복을 향해 우리가 어떻게 나아갈수 있는지를 알려주는 책입니다.

1. 희망(hope)이라는 이름의 여자
세상에는 두 종류의 사람으로 구분할 수 있다. 하나는 뭐든 원하는 것은 할 수 있다고 생각하는 사람, 다른 하나는 절대로 할 수 없다고 생각하는 사람이다. 그렇다. 어떤게 옳다고 할 수 없다. 호프는 주변으로부터 꽤 유능하다는 평가를 받고 있던 그녀였는데 요즘에는 그녀가 회사에서 슬럼프에 빠져있는지 알고 있는 사람은 거의 없다. 호프는 마음속으로 이렇게 외치고 있다. ' 제발 그만해. 정말 힘들어 죽겠어. 지금 내가 얼마나 힘든지 당신들이 알기나 해?'

2. 요란한 화재경보음
불평은 내가 문제가 있다는 것을 알려주는 빨간 신호등과 같다. 하지만 그 자체로는 아무것도 변화시킬수 없다.

3. 의욕과 애정의 딜레마
자신이 모르는 일이 벌어질 때, 사람들은 가장 최악의 시나리오를 그리게 된다. 그리고 그 추측이 방치되면 어느새 믿음이 되어 버린다. 문제가 된 것은 직원 개인블로그였다. 처음에는 회사를 자화자찬하는 내용들로 일색이었지만 시간이 지나면서 다른 내용의 톤으로 서서히 바뀌어가고 있었다. 그중에서도 유독 강한 불만과 비난을 쏟아붓는 블로거들이 눈에 들어왔다. 직원이 아니라 화가 잔뜩난 소비자라고해도 도가 지나치다 싶을 정도의 내용들이었다. 회사에 대한 애정이나 일에 대한 의욕이 분출의 통로를 찾지 못할 때, 되려 강한 불만이라는 형태로 드러나게 마련이다. 윗상사들은 직원들 사기 진작을 위해 한달에 한번 회식을 시켜준다거나 회사실적이 좋아져서 인센티브라도 듬뿍주면 되지라고 생각할 것이다. 그러나 통로를 찾지 못한 직원들은 불만이 자꾸자꾸 쌓여 고름만 늘어나고 있다.

4. 드와이트 사장과의 '화상회의'
세상의 모든 문제는 선물도 함께 가져다주는 법이다. 그러나 그 선물을 받기 위해서라도 문제를 반기지 않을 이유가 없다.
사장은 차분한 어조로 말을 받았다. 나는 감독으로 있는 동안, 어떤 일이 있어도 내 팀의 선수들을 비난하는 것으로 문제를 해결하지 않았고, 그 원칙은 지금도 변함이 없습니다. 부끄럽게도 이 회사를 설립할 때나 나 스스로 세웠던 가장 기본적인 원칙을 바쁘다는 이유로 지키지 못했습니다.

5. 과연 무엇이 진짜 문제인가?
내일의 위대한 성취를 제한하는 단 하나 유일한 것이 있다면, 그것은 바로 현재의 의심입니다. 지금 직원들 사이에 불만들이 많이 있어요. 물밑으로 오가는 부정적인 정보들이 회사의 발전을 위해 오가는 긍정적인 정보들보다 더 강한 힘을 발휘하기 전에 그 실체가 무엇인지 파악하고 직원들 입장에서 내 의견이 반영되거나 받아들여지지 않는다고 느껴질때, 회사에는 강한 불만을 가지게 될 겁니다. 본인이 회사의 일부로 인정받지 못할 때 구성원들은 최악의 상황을 추측하게 될겁니다.

6. 지독한 교통 체증
불평은 어느 것도 바꿀 힘이 없습니다. 그러나 모두를 좌절에 빠뜨릴 힘은 있습니다. 불평하는 사람은 그 불평이 곧 직업이 됩니다. 옆 차선의 차가 깜박이도 켜지 않고 갑자기 끼어들었다. 호프는 급브레이크를 밟으며, 경음기를 울려댔다. 그리고 열린 창문 틈으로 고개를 내밀고 버럭 소리를 질렀다. 일련의 모든 행동이 누군가가 분노 버튼을 누르기라도 한 듯, 반사적으로 이루어졌다. 한바탕 소리를 지르고는 다시 시선을 운전대로 가져오는 사이, 룸미러에 잔뜩 찡그린 자신의 얼굴이 비쳤다. 순간, 자신의 얼굴이 그렇게 미워 보일수가 없었다.

7. 쓰러져 있을때가 바로 일어서야 할때
과거의 상처, 현재의 불만, 미래의 염려가 존재를 엄습할 때, 내가 할 수 있는 유일한 것은 그럼에도 불구하고 일어서는 것뿐이다.

8. 우리에게 지금 필요한 것은
비관주의자는 그 어떤 싸움에서도 이길 수 없습니다. 지금 우리가 회복해야 하는 것은소통의 자리나 근사한 워크숍이 아니라, 사람 대 사람으로서 서로를 회사의 부속품이나 물건이나 냉혈한 고용주로 취급하지 않는 마음이 필요합니다. 서로를 감싸안는 따뜻한 심장 말입니다.

9. 이보다 더 나빠질수도 있었다
누구에게든 당신이 너무나 좋아하는 장점을 발견하거나 당신이 너무나 싫어하는 단점을 발견한다면, 대개 그것은 당신 자신의 장점이거나 단점일 가능성이 큽니다.

10. 눈에 보이지 않는 암세포
우리는 상대방에 대해 내가 품은 감정의 상태를, 상대방에게도 똑같이 일깨워내는 힘을 가지고 있습니다.

11. 불평금지의 원칙
늘 불평을 하든 사람이 어쩌다가 천국에 가게 되었다. 그가 천국을 보고 내뱉은 첫마디는 이것이었다. ' 젠장, 왜 이렇게 좋은 거야'

12. 두 갈래의 길
인간은 자기가 행복해지고 싶은것만큼만 행복해지는 법이다. 불평을 계속하다보면 언젠가는 불행이 되고 삶을 두 갈래 길에 비유한다면, 불평을 늘어놓는다는 건 점점 더 불행의 길 쪽으로 향해 나아가고 있는 겁니다.

13. 썩은 이를 뽑아야 할때
고통받을 것을 두려워하는 자는 그 두려움 때문에 이미 고통받고 있습니다.

14. 문제의 블로거들
다른 사람이든 자기 자신이든, 용서하지 못하는 마음에는 결코 '사랑'이 싹틀 수 없습니다.

15. 번영의 기초
자신을 믿는 사람은 성공의 길에 한 걸음 더 다가갈 수 있습니다. 그리고 공동의 가치를 믿는 사람은 '바람직한' 성공의 길로 모두를 인도한다.

16. 정원사 이야기
우리가 살아온 길, 우리가 가야할 길에 무엇이 놓여 있는지는 그리 중요하지 않습니다. 우리 안에 무엇이 있는지 아는 것에 비하면 모두 사소한 주제일 뿐입니다. 정원사는 유기농 비료에는 잡초를 죽이는 성분 따위는 없어요. 그저 잔디가 뿌리를 잘 내리고 튼튼하게 자랄 수 있도록 해줄 뿐입니다. 처음에 유기농 비료를 쓰면 잠시 동안은 잡초가 더 많아지는 것처럼 보입니다. 그렇게 제초제를 쓰지않고 비료를 계속주면 이제 서서히 효과가 나타나기 시작합니다. 어느정도 시간이 지나면 잔디는 서로 뿌리와 결합해서 일종의 그물망을 만듭니다. 그러면 점점 더 잡초가 살 수 있는 공간은 없어지게 됩니다.

17. 결전의 금요일
까다로운 사람들, 그리고 위험하기 짝이 없는 상황은 인생에서 맞닥뜨릴 수 있는 최고의 스승이다.

18. 팽팽한 긴장감이 흐르는회의
대부분의 불평은 입버릇에 지나지 않는다. 부모, 스승, 친구, 신문 칼럼 등등 배운 말을 무의식적으로 흉내 낸다. 사람들은 평균 하루에 15~30정도 불평을 한다고 한다.

19. 문제를 바라보는 시선
불쾌하거나 분노하거나 기분이 나빠지는 일이 줄어들수록, 지혜에 더 가까이 다가간 것이다. 긍정적 발전을 위한 제안과 비판을 할 수 있는 분위기가 용인되었는지, 그런 제안을 할 수 있는 절차와 방식이 팀내에 자리잡고 있는지. 그리고 그런 통로가 없기 때문에 오히려 '불평'이라는 부정적 색채를 띤 커뮤니케이션이 더욱 활발하게 조직에 스며들고 있는것은 아닌지에 대한 내용이다.

20. 이보다 좋을 순 없다
영혼의 북소리를 들어라. 당신의 심장이 고통치게 하라. 그리고 인생의 맥박이 세상 그 무엇에 대한 두려움도 없이 울려 퍼지게 하라. 큰 수확중 하나는 긍정적인 에너지가 넘치는 긍정적인 환경에서 일하고 싶어 하는 사람들이 많아졌다는 것입니다. 우리가 어디에 속하든간에 그 조직속에서 긍정적인 에너지를 찾아갈려고 노력하면 서로간에 트러블도 줄어들고 창의성을 발휘하는데 큰 도움이 될거라 생각합니다.

굿 마인드 8가지

- 김주현·박현선·김정아 -

1. 변화만이 살 길이다.

① 의료의 신지식화가 이루어져야 한다.
② 기술 중심 의료에서 서비스 중심 의료로 바뀌어야 한다.
③ 의료 마케팅의 신사고를 가져야 한다.

의료 소비자를 위한 서비스 중심의 의료가 강력히 요구되는 시대에 살고 있으면서도 의료인과 의료계가 변하지 않는다면 현재의 의료산업은 내일을 알 수 없는 상황에 놓이게 될 것이다. 우리는 급속도록 변화하는 사회에서 스스로 능동적으로 대응하지 않으면 도태되고 말것이다. 변화하지 않는 안정은 퇴보이고 진정한 안정은 변화에 적절하게 대응해가면 알아서 안정은 온다.

2. 병원 개업은 비즈니스다.

성공한 기업은 저마다 독특한 철학이 있다. 병원은 환자와 환자의 이익이 우선시 되어야 한다. 전직원이 환자가 최우선되는 진료를 철학으로 이해한다면 원인이야 어찌 됐든 환자 진료를 방해하고 지장을 주는 등의 노조활동을 하지 않을 것이다. 병원이 적어도 10년이상 존속하려면 비전 수립을 명확하게 해야 한다.
① 비전은 정확하고 구체적이어야 한다.
② 최초의, 최고의, 최고급의 서비스나 훌륭한 의료기술이 있어야 한다.
③ 직원들의 능력 개발을 중심으로 비전을 확립할 수 있다.

직원들이 회사의 비전을 받아들이고 그것을 어떻게 실행하느냐에 따라 그 조직은 더 빠르게 성공할 것이다.

3. 환자 중심의 서비스.

병원은 사람의 생명을 다루는 곳이므로 일반 기업에 비해 윤리성과 인술이 특히 더 강조된다는 특징이 있다. 환자를 대하는 의료인들의 자세가 더 다를수 밖에 없다. 요즘에는 명의는 환자를 치료하는 지식과 기술 및 최신 장비 등 질 높은 치료를 위한 의학적 능력과 함께 이제는 환자가 진정으로 원하는 것이 무엇인지 환자의 욕구를 잘 파악해서 이를 충족시켜 주어야 좋은 의사라는 평을 듣는다. 고객 지향적 기업들은 그들이 제공하는 탁월한 서비스는 내부 규정이나 지침보다는 고객 중심의 서비스라는 기본 원칙들을 중시하고 있다.

4. 병원도 마케팅 시대.

마케팅이란 고객의 욕구를 미리 파악하여 이를 충족시켜 주는 대가로 이익을 얻는 것이라고 할 수 있다. 의료에서 마케팅이란 환자가 원하는 욕구를 파악하여 이를 충족시켜 주고 그 대가로 재정적, 정신적 보상을 얻는 것이라 할 수 있다. 여기서 중요한 점은 의사의 관점이 아니라 환자의 관점에 초점을 맞추는 것이다. 마케팅을 아는 의사는 환자의 환부상태 뿐 아니라 환자의 마음까지도 치료범위에 포함시키는 것입니다.

5. 커뮤니케이션의 힘.

플러스 스트로크는 돈 한 푼 들이지 않고도 고객의 마음을 안정시키고 감동시킬 수 있는 것입니다. 늘 미소로 대하며, 환자와 눈높이 대화를 하고, 따뜻한 말 한 마디 주고 받는 일, 걱정하는 환자 손을 잡아주며 위로하는 것들입니다. 고객은 스트로크를 먹고 자란다. 마음속의 친절이 따스한 눈빛으로 친근한 미소로, 우호적인 말 한 마디로 표현될 때 우리 병원은 다시 찾고 싶은 편안한 병원으로 다시 찾을 것이다.

6. 의료인을 위한 전화 매너 가이드.

병원에서 받는 전화는 일반회사에서 받는 전화와는 다르다. 서비스를 하는 회사다.
① 미소를 지으며 인사합니다.
② 환자의 관심을 우선시한다.
③ 적극적 경청을 통해 환자의 증상, 환자가 원하는 것을 파악합니다.
④ 위로하거나 '그럴 수 있다' 는 동감의 말을 한다.
⑤ 앞서 환자가 원하는 것을 이해했다는 뜻으로 들은 내용을 정리해서 반복합니다.
⑥ 이름과 연락처를 알아둔다.
⑦ 우리 병원을 어떻게 알게 되었고 만일 소개한 분이 계시다면 누구에게 소개를 받았는지, 그 사람이 어떻게 소개했는지 알아봅니다.
⑧ 병원 위치를 알고 있는지 확인한다.

7. 좋은 직원과 함께 일할 수 있는 방법.

직원들의 이직률이 의사들의 이직률에 비해 높은 이유는 무엇이겠는가? 지금 일하고 있는 병원에서 오래 근무해야 할 책임의식이나 자긍심이 부족하다는 것과 이러한 부분에 있어서 직원을 충분히 동기유발시켜야 하는 원장님의 지속적인 관심이 부족하기 때문일 것이다. 직원이 스스로 병원 경영의 주체로서 인식하게 된다면 고객을 향한 친절 서비스는 자연스럽게 우러나오게 될 것이다. 직원들이 듣기 싫어 하는 말들은 반말이나 부적절한 호칭, 권위적이고 명령적인 어조로 말할 때, 매사에 재촉하고 서두르는 말, 이것밖에 못했어? 등등 다양하다. 이런 말을 가려서 하면 좋은 직원 관계를 유지할 수 있을 것이다.

신뢰의 기술

- 데이비드 마이스터·찰스 그린·로버트 갤포드 -

1. 신뢰의 핵심 요소

신뢰 받는 어드바이저가 과연 기술의 문제인가 진실성의 문제인가를 생각할 때 신뢰받는 어드바이저가 되기 위해 우리는 어떻게 해야 하는지에 대해 생각해 보아야 할것이다. 또한 우리가 고객으로부터 신뢰를 받기 위해서는 이익보다는 고객 자체를 최우선시해야 한다고 봅니다.

→ 고객이 우리를 신뢰하면 어떤 행동을 할까??
가. 당신에게 어드바이스를 구할 것이다.
나. 당신이 추천하는 것들을 받아들이고 실행할 것이다.
다. 당신이 원하는 대로 대접해 준다.
라. 당신이 제공하는 서비스의 개선사항을 이야기해 줄 것이다.
마. 당신을 편하게 해준다.
바. 당신의 실수를 용서해 줄 것이다.
사. 당신의 직관과 판단을 믿는다.

빌 게이츠는 신뢰받는 어드바이저의 특징에 대해 이렇게 말했다.
- 우리가 무언가 아이디어를 내놓으면 ' 잠깐 , 이건 생각해 봤어요? 라고 말해 줄 수 있는 사람, 이런 사람이 필요합니다.'

신뢰받는 어드바이저들은 보통 이런 특징들을 가지고 있다.
a. 자신보다 고객을 먼저 생각한다.
b. 고객을 특정한 역할의 담당자가 아닌 개인으로 본다.
c. 기술이나 내용과 관련된 지식보다는 문제를 정의하고 해결하는 능력을 중시한다.
d. 경쟁자를 상대하기 위한 경쟁력이 아니라, 고객을 더 잘 섬길 수 있는 방법을 찾는 일에 강한 '경쟁력'을 보인다.
e. 특정한 결과를 겨냥하기보다는 언제나 옳은 일에 초점을 맞춘다.
f. 조직의 보상이나 역학에 흔들리지 않고 오로지 옳은 일을 하겠다는 내적동기로 움직인다.
g. 방법론과 모델, 기법, 비즈니스 프로세스를 목적이 아닌 수단으로 본다.
h. 좋은 경험들이 쌓여야 고객 관계가 성공한다고 믿는다.
i. 판매와 서비스가 모두 전문가의 중요한 일이라고 믿는다.
j. 직업적 삶과 개인적 삶이 다르지만 둘 다 인간적 삶이라고 믿는다.

우리가 원하는 전문가는 우리가 원하는 요구를 이해하고 자기 이익보다 우리의 이익을 먼저 생각하는 사람이다. 우리는 옳은 일을 할 만한 사람, 우리를 위해 배려해 줄수는 사람을 원하고 그렇게해서 결국 고객을 얻는 것은 신뢰를 얻는 것이라고 할 수 있다. 뭔가 강한 경험을 하지 않는 이상, 순식간에 신뢰가 쌓이는 경우는 드물다. 노력이나 의지 없이는 신뢰가 싹틀 수 없다. 고객과 신뢰 관계를 맺으려면 허심탄회한 토론과 힘든 의사 결정 상담 외에 서로간에 마음을 나누고 감명받는 순간들이 필요하다. 그리고 남들의 시선으로 자신을 관찰해야 한다.

2. 신뢰구축의 기술

신뢰 구축 프로세스 5단계
① 관여하기 ( 고객과 대화를 시작하라 )
② 경청하기 ( 말할 권리를 얻으라 )
③ 윤곽잡기 ( 이슈를 새롭게 규명하라 )
④ 비전세우기 ( 현실적인 대안을 제시하라 )
⑤ 투신하기 ( 고객의 참여를 이끌어내라 )

데이비드 마이스터는 신뢰를 바탕으로 한 전략이야말로 수익을 낳는 지름길이다라고 말하고 있다.
고객을 섬기는 일보다 자기 자신에게 더 관심을 가지는 모습은 상대방에게 마이너스 요인이다. 자기 중심적인 성향을 억눌러야 신뢰를 받을 수 있다.

그러면 자기 중심적인 성향에서 벗어날수 있는 방법은 없을까? 다음의 예를 보자
① 고객이 대화의 공백을 채우도록 한다.
② 고객이 이면의 상황을 이야기하도록 질문을 던진다.
③ 개방형 질문을 사용한다.
④ 때가 되기전까지는 답을 제시하지 않는다.
⑤ 답을 고민하기보다는 문제를 파악하는데 집중한다.
⑥ 고객의 말과 의도를 정확히 들었는지 확인하기 위해 들은 내용을 틈틈이 요약한다.
⑦ 모르면 모른다고 말한다.
⑧ 고객의 감정을 인정한다.
⑨ 자신의 이야기를 풀어놓기 전에 고객의 이야기부터 듣는다.
⑩ 실패한 커뮤니케이션에 대해 스스로 책임을 진다.

3. 신뢰의 활용

고객의 신뢰를 높이는 5가지 기술
① 프로세스 내내 고객을 참여시킨다.
② 보고서와 프레젠테이션을 유용하고 쉽게 준비한다.
③ 전문가가 제공하는 것을 고객이 잘 사용하도록 돕는다.
④ 미팅의 수준을 높인다.
⑤ 고객이 쉽게 연락할 수 있도록 한다.

데이비드 마이스터는 자신이 모르는 것은 고객에게 알리지 말아야 한다고 말한다.

신뢰받는 어드바이저가 드문 이유?
① 개인적으로 너무 리스크가 크다. 감성적으로 당혹스럽고 낯설고 힘든 상황이 발생할 수 있다.
② 자신에 대한 관심을 버리고 남들에게 초점을 맞추기가 쉽지 않다는 것이다.
③ 무지하거나 어리석게 보이지 않도록 단정적으로 행동한다.
④ 문제를 해결하기 전에 입을 닫고 경청하기는 쉽지 않다. 본능 혹은 습관을 바꾸기가 어렵다.
⑤ 하기 어려운 말을 하려면 많은 용기가 필요하다.
⑥ 너무 훈계적인 접근법처럼 들린다.
⑦ 고객은 내가 눈앞의 일에만 초점을 맞춰주길 원한다. 그 외에 다른 문제에서는 나를 만나기를 원하지 않는다.

* 고객관계를 원하는 비즈니스맨들이여! 가슴에 이런 말들은 깊이 새겨 두자.
- 고객이 주인이다.
- 나는 누구에 대해 생각하고 있는가?
- 이 문제에 관한 고객의 생각은 무엇인가?
- 대답은 더 좋은 질문이다.
- 고객이 처음에 말한 문제가 진짜 문제인 경우는 드물다.
- 나는 우주의 중심이 아니다.
- '나' 가 아니고 '우리' 가 하는 게임이다.
- 절대 거짓말을 하지말고 진실을 숨기지도 마라.
- 가능한 것을 바라고 불가능한 것은 바라지도 마라.
- 비난은 내게 손해다. 책임감이 내게 유익이다.
- 하나의 입장을 평생 고수할 필요는 없다.

성공하는 기업들의 8가지 습관

- 짐 콜린스·제리 포라스 -

1. 최고 중의 최고

저자는 이 책이 비전을 가진 회사에 대한 책이라고 말하고 있다.

비전을 가진 기업은 여러 번의 라이프 사이클과 여러 세대의 강력한 리더를 거쳐 오랜동안 번영을 누리고 있다.

2. 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라

뛰어난 아이디어를 가졌거나 카리스마적인 지도자가 되는 것이 시간을 알려주는 것이라면, 한 개인의 일생이나 제품의 라이프 사이클을 훨씬 뛰어 넘어 오랫동안 번창할 수 있는 기업을 만드는 것은 시계를 만드는 것이라고 할 수 있다.

회사를 특정 아이디어나 시장 기회를 위해서가 아닌 회사 그 자체를 위한 존재로 인식하면 특정 아이디어의 범주를 뛰어넘는 탄탄한 기업으로 성장시킬 수 있다.

3. 이윤 추구를 넘어서

비전 기업들은 기업 자체를 경제적 활동보다 의미 있게 생각했으며, 단순히 돈을 벌기 위한 수단이상의 의미를 가지고 있다. 비전기업이 이익이나 주주의 장기적 부의 증대에 관심이 적다는 것을 말하는 것은 아니며 이를 포함하여 더 포괄적이고 의미 있는 이념을 추구하고 있다. 

4. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라

비전 기업의 핵심 이념은 핵심 이념에 해당하지 않는 다른 부분에 대해 변화와 발전을 촉진하고자 하는 진보를 향한 끝없는 열정과 함께 작동한다. 변화하는 세계에서 발전이란 건전한 것이고 발전하는 조직이어야 한다라는 등의 단조로운 것이 아닌 조직 발전을 향한 열정이다. 발전을 향한 열정이란 하루하루 최선을 다하는 것이다. 

5. 사교( 私敎 )같은 기업 문화

기업은 이념을 중심으로 컬트적인 엄격함을 갖추어야만 비로소 종업원들로 하여금 실험하고 변화하고 적응하며 무엇보다도 스스로 연기할 수 있도록 풀어줄수 있다.

6. 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라

아멕스는 운수 고속 회사라는 설립 초기에서 금융, 여행서비스 회사로 발전하게 되었다. 

ㄱ. 정지된 채 아무것도 하지 않는 태도를 버려라.

ㄴ. 잘못이 생길 수도 있다는 점을 받아들여라.

ㄷ. 작은 것부터 조금씩 하라.

ㄹ. 사람들에게 자유롭게 일할 수 있도록 여유를 주라.

ㅁ. 시계를 만들어 주는 매커니즘.

7. 내부에서 성장한 경영진

회사 내에 웰치와 같은 우수한 인물이 CEO로 있다는 것은 인상적인 일이다. 웰치와 같은 우수한 

CEO들이 회사 내부에서 양성되어 한세기 동안 계속 이어져 내려왔다는 것이야말로 GE가 비전 기업으로 불리고 있는 이유일 것이다.

8. 끊임없는 개선추구

비전 기업은 어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까? 항상 연구하고 개선점을 찾고 있다. 비전 기업에서 목표 달성이란 그 자체가 최종 목적이라기보다 자발적인 자기 개선과 미래를 위한 투자라는 끊임없는 순환과정에서 생기는 부수적인 결과물이다. 비전 기업에 있어서 궁극적인 결승점이란 없다.

미래를 내 것으로 만드는 의사결정의 순간

피터 F. 드러커 외

1. 성공적인 의사결정은 6단계 과정을 거친다

경영자가 잘못된 판단을 내리면 치명적인 결과를 낳을 수도 있다. 피터 드러커는 이 원리를 쉽게 설명하기 위해 의사결정을 6단계 과정으로 나누었다.
1단계 : 문제를 분석한다.
2단계 : 문제에 대한 정의를 내린다.
3단계 : 답을 열거한다.
4단계 : '경계조건'에 맞춘 수용 가능한 해결책보다는 '옳은 것'으로 결정을 내린다.
5단계 : 세부적인 실행 방안을 결정한다.
6단계 : 의사결정 내용이 현실성이 있는지, 유용한지를 실험한다.

2. 탁월한 선택에는 올바른 교환이 필요하다

올바른 교환은 의사결정에서 가장 중요한 동시에 가장 어려운 과정이다. 예전에는 대부분 직감, 상식, 추측에 따라 의사결정을 내렸지만, 이런 의사결정에는 분명하고 이성적이며 편리한 교환의 방법이 결여되어 있었다. 이런 단점을 보완하기 위해 맞교환법이라는 시스템이 개발되었다.

3. 체계적으로 문제를 분석하라

유능한 관리자라고해서 올바른 문제 해결과 의사결정을 하는 것은 아니다. 그들은 종종 잘못된 의사결정을 하는데, 의사결정을 할 때 사용하는 방법 그 자체가 체계적이지 못하기 때문이다.

4. 명세표를 이용해 문제를 분석하라

명세표에 나타난 특징을 만족스럽지 못한 결과에 대해서는 문제를 재검토하고 문제 분석에는 자세한 명세표와 신중함이 필요하다.

5. 보이지 않는 함정을 경계하라

고정관념의 함정이란 처음 수집한 정보의 가치를 제대로 평가하지 못하는 것이고, 현상 유지의 함정은 보다 나은 대안이 존재하는데도 예전의 상황을 그대로 유지하려는 것이다. 매몰 비용의 함정은 과거의 잘못에 집착하는 것이다.

6. 부분적인 정보만으로도 의사결정을 할 수 있다

정보가 넘쳐나는 요즘시대에 현대인들은 이 정보량을 흡수할 시간이 너무 부족하다. 현재 새로운 의사결정 모델이 발전하고 있다. 이것을 혼합 스캐닝 의사결정법이라고 하며 조직의 목표나 정책에 대한 광범위하고 기초적인 선택과 부분적인 사실이나 실험적인 의사결정이 바로 그것이다.

7. 인간관계는 의사결정을 방해하기도 한다.

인간관계는 조직의 목표 성취에 영향을 미친다. 자신의 임무 수행에 초점을 둔 간부들은 인지적이고 지적인 토론은 '적절하고 바람직하며 효율적'이라고 생각한다. 인간관계는 일방적인 지시, 강요, 통제와 이 세 가지를 용인하는 상벌에 가장 큰 영향을 받는다. 인간관계와 행동의 감정적 측면이 억업당하면 조직 내에서 개인은 감정을 숨기거나 위장하면서 이를 기술적이며 지적인 문제로 만들기 위해 애쓰게 된다.

8. 인간적 감성과 느낌에 귀를 기울여라

의사결정을 내리는 직관적 능력에 관해서는 인간의 감성과 느낌이 중요한 역할을 할 때도 있고, 실제로 그것이 꼭 필요할 때도 있다는 사실을 저명한 과학자들의 연구보고서에서 알 수 있다. 인간의 의식은 모든 가능성에 대한 분석을 처리하지 못하지만, 그런 여러 가지 가능성을 여과 처리하는 데 중요한 역할을 하는 것은 여전히 인간의 감성과 느낌이라는 것이다. 끊임없는 자기 점검과 피드백은 꼭 필요하다.

이노베이트의조건

- Peter F. Drucker -

이 책을 접한지도 세월이 많이 흘러 20여년이 되는 것 같습니다. 예전에 직장생활에 열심일때 (저 생각에는) 읽었던 도서입니다. 이제는 작고하신 피터드러커 선생님! 존경합니다. 저자는 이 책에서 새로운 사회에 관한 것 (기존 사회에 대한 책이 아니라 미래의 새로운 사회에 대한 것들을 말하고 있습니다.) 자기혁신에 관한 얘기를 들려준다.

1. 사회 격동의 전환기

사회적 존재로서의 인간은 기능을 수행하는 사회를 필요로 한다. 구성원 개개인에게 사회적 지위와 역할을 부여하지 못하는 사회, 절대적이고 합법적인 권력이 존재하지 않는 사회는 어떤 사회라도 사회로서의 올바른 기능을 수행할 수 없다.

1장- 사회는 어떻게 존재하는가
생물적 존재로서의 인간이 숨을 쉬기 위해 공기를 필요로 하는 것과 마찬가지로 사회적 존재로서의 인간은 기능을 수행하는 사회를 필요로 한다. 사회를 정의하는 것은 생명을 정의하는 것만큼이나 어렵고 우리는 오히려 사회와 너무 가까이 있기때문에 혼란스럽고 복잡한 양상들 뒤에 감추어져 잇는 사회의 기본적인 특성들을 보지 못한다. 우리는 사회의 일부분이기 때문에 사회 전체를 인식하는 것이 실질적으로 불가능하고 사회와 사회라고 할 수 없는 것 사이를 명확하게 구분지을 수 있는 분명한 선도 기준도 없다.

2장- 새로운 사회 질서는 가능한가

자유와 평등을 추구하는 끊임없는 노력은 유럽 역사를 발전시켜 온 하나의 원동력이었다. 그렇다면 자유와 평등의 실현을 추구할 새로운 영역은 과연 무엇이 될 것인가? 자유와 평등은 새로운 사회 질서를 약속해 줄 수 있을 것인가?
자유와 평등을 추구하는 유럽의 전통은 또한 유럽인들에게 세상을 지배하는 이념적 힘을 제공하였다. 비록 오늘날에는 그 지배력이 유럽 사회가 스스로 만들어낸 여러 수단들에 의해 공격당하고 있지만, 그 공격 역시 유럽 사회가 새로운 질서를 찾아낸다면 즉시 사라지고 말것이다.

3장- 지식 사회와 지식 근로자

지식 사회는 그 본질상 경쟁 사회이다. 지식 사회는 이전의 어떤 사회보다 훨씬 더 많은 사람이 성공할 수 있는 사회이다. 그러나 한편으로는 이전의 어떤 사회보다 훨씬 더 많은 사람이 실패하거나 이류로 전락할 수 있는 사회이기도 하다.
지식 근로자 집단은 그 특성, 위치, 가치관, 기대이 측면에서 역사상 지배적 위치에 있었던 다른 어떤 집단과도 근본적으로 다르다. 지식 근로자는 정규 교육을 통해 사회적 지위와 역할을 획득한다. 지식 사회에서는 지식의 획득과 분배에 관한 문제가 가장 핵심적인 정치적 문제가 될 것이라고 해도 지나친 비약은 아닐 것이다. 지식 근로자들은 자신이 소유하고 있는 지식이 초보적인 것이든 아니든 상관없이, 그리고 지식을 많이 소유하고 있든 그렇지 않든 상관없이, 분명 전문가가 되어야 한다. 현장에서 응용되는 지식은 전문화되었을 때에만 성과를 올릴 수 있다. 전문화되면 될수록 더욱더 높은 성과를 거둘 수 있다.

4장- 다윈 사회의 조직 이론

다윈 사회의 조직에 있어서 성과 달성과 합법성 부여의 관건이 되는 것은 자신의 목적에 대한 집중이다. 조직이 성과를 올리기 위해서는 사회의 어느 한 가지 특정 목적에 헌신해야 한다. 조직은 오직 자신의 목적을 달성함으로써 자신의 권한에 합법성을 부여받을 수 있다.

5장- 기업가 사회의 도전

인간이 만들어낸 모든 가공품은 반드시 진부해진다. 따라서 혁신과 기업가 정신은 현대 조직,경제, 사회에 있어 생명을 유지하기 위한 필수적 활동이 되어야 한다. 우리는 혁신과 기업가 정신이 당연한 전제로서 지속적으로 존재하는 기업가 사회를 필요로 한다. 기업가 사회에서 개인들은 교육 수준이 높을수록 더욱 기업가적인 경력을 선택하게 될 것이고, 또한 평생 학습에 대한 도전을 더욱 엄격하게 요구받게 될 것이다.

6장- 사회적 공헌의 필요성

자본주의 이후 시대에 있어서 사회 부문의 활동을 통해 시민 정신을 회복하는 것은 사회 및 정치의 모든 질병들을 고칠 수 있는 만병통치약은 아니다. 하지만 그것 없이는 아무런 질병도 치료할 수 없는 필요 조건인 것은 분명하다.

2. 경제 단절 이후의 시대

우리는 경제적으로도 기술적으로도 단절의 시대에 직면에있다. 앞으로 우리에게 닥칠 시대는 급격한 변화의 시대가 될 것이다. 즉 기술, 산업 구조, 경제 정책, 경제 이론, 경제적 과제, 그리고 통치 및 경영에 관련된 지식에 있어서 변화의 시대가 될 것이다.

7장- 다시 그려야 할 경제 지도

지금 이 시대는 역동적 변화의 시대이다. 과거 제2차 세계대전 이후 선진국에서 경제 성장의 주요 원동력이 되어온 것은 농업이었다. 러시아와 유럽의 몇몇 위성 산업 국가들을 제외한 거의 모든 선진국에서 농업 분야의 생산성이 제조업 분야의 생산성에 비해 훨씬 더 빠른 속도로 증가하였다. 지금 현재는 경제 발전의 원동력이 된 자동차 산업이나 반도체, 스마트 디지털 산업 등등 아주 급격하게 산업사회구조가 변화되고 있다.

8장- 글로벌 경제의 의미

앞으로 경제적 번영을 꾀하고자 하는 모든 기업과 국가는 경제에서의 힘이 중심이 글로벌 경제로 이동했음을 분명히 인식해야 하고 지금도 모든 국내 경제 정책은 국제 경쟁력을 강화하는 방향으로 수립되고 있다.

3. 정치 새로운 모색의 시대

모든 자유주의는 진실로 전체주의적 철학의 씨앗을 품고 있다. 이성주의적 자유주의장의 비극은 자신의 신조를 정치적으로 실현하는 유일한 길은 전체주의밖에 없다는 데에 있다. 자유에 대한 그들의 주관적인 믿음은 객관적으로는 오직 독재로 연결될 뿐이다.

9장- 이성주의적 자유주의의 운명

계몽 사상과 프랑스 혁명은 19세기 사회 질서의 기반이 된 자유를 구축하는 데 있어서 어떠한 공헌도 한 것이 없다. 사실은 그 반대이다. 계몽 사상과 프랑스 혁명, 그리고 그 사상적 계승자인 오늘날의 이성주의적 자유주의 모두는 자유와 결코 양립 불가능한 반대 측면에 서 있다. 기본적으로 이성주의적 자유주의는 전체주의다. 이성주의적 자유주의자는 불의와 미신과 편견에 맞서 그것들을 거부하고 반대하는 것을 자신의 사명으로 간조하고 있다. 이상주의자는 특별한 선별 기존도 없이 기존의 기관들과 제도들에 반대하고 또한 그것들을 마구잡이로 파괴하였다.

10장- 내일을 위한 보수주의 혁명

영국과 미국의 보수주의자들은 과거를 복원하려고 하지 않았으며, 현실에 대한 환상을 품고 있지도 않았다. 그들은 자신들의 사명이 과거의 원리에 기초한 새로운 사회를 완성하는 것에 있다고 믿었다. 그들은 과거가 아닌 미래의 문제를 해결하고자 노력하였다. 미국 혁명은 계몽 사상이나 프랑스 혁명과는 정반대의 이념에 기초하여 이루어졌다. 그 목적과 결과에 있어서 미국 혁명은 프랑스 혁명에 정치적 기반을 제공한 계몽 사상의 이성주의적 독재에 저항한 반혁명의 성공 사례이다. 이성주의적 자유주의에 기초한 새로운 독재와 계몽 사상에 영향을 받은 계몽 군주들의 독재에 항거하여 자유의 이름으로 맞서 싸운 보수주의 반혁명이었다.

11장- 사회에 의한 구제의 종말

오늘날 그 어느 누구도 완전한 사회를 만들 수 있다고 생각하지 않으며, 또한 인간을 근본적으로 변화시켜 새로운 아담을 창조할 수 있다고 생각하지도 않는다. 사회에 의한 구체 사상은 이제 그 믿음과 효력을 완전히 상실했다.

12장- 이해에의한 연합의 종말

이해에 의한 연합이 더 이상 기능을 발휘하지 못하게 된 이유는 경제적인 측면에서 그리고 사회적인 측면에서 이해 집단간의 뚜렷한 구분이 사라졌기 때문이다. 오늘날 특정 계층만의 가치관이나 생활 방식이라고 하는 것은 존재하지 않는다.

13장- 국민 국가에서 거대 국가로

국민 국가는 무엇보다도 시민 사회의 보호자로서 고안된 것이었다. 반면에 거대 국가는 시민 사회의 주인이 되었다. 그리고 그 극단적인 형태, 즉 전체주의 형태의 거대 국가는 시민 사회 그 자체를 완전히 해제해 버렸다.

14장- 고령화 사회의 정치

고령의 은퇴자 집단은 앞으로 불평등이 가장 큰 인구 집단이 될 것이다. 그들은 효율성의 향상에 의한 진정한 평등의 실현이라는 공동의 이해 관계를 가진 새로운 조직을 형성하게 될 것이고, 궁극적으로는 새로운 정치 개편을 초래하게 될 것이다.

4. 지식과 교육 다시 시작하는 미래

지식인들과 교육자들은 권력을 가진 집단으로서 스스로 책임을 져야 한다. 특히 그들은 교육의 내용, 수준, 품질, 성과, 그리고 그 영향에 대해 책임을 져야 한다. 앞으로 지식 사회에서는 지식인들에 대한 책임의 요구가 한층 더 커질 것이다.

15장- 지식인의 책임은 무엇인가

지식 사회에 있어서 가장 핵심적인 윤리 문제는 교육받은 사람들, 즉 지식인들의 책임과 관련하여 발생한다. 교육받은 사람들은 더 이상 가난하지도 않다. 오히려 그 반대이다. 그들은 지식이라는 생산 수단을 소유한 진정한 자본가이다.

16장- 학교의 책임은 무엇인가

지식이 사회의 중심적 자원이 된 지식 사회에서는 학교가 성과를 올리지 못한 것을 학생들의 책임으로 돌리는 것이 더 이상 용납되지 않는다. 약속한 성과를 올리는 데 실패한 학교, 스스로 책임을 이행하지 못하는 학교는더 이상 사회의 한 기관으로 존속할 수가 없다.

17장- 새로운 현실과 세계관

기술의 변화는 불가피하게 세계관의 변화를 초래한다. 정보 기술이 새로운 현실로 자리잡으면서 기계론적 세계관은 생물학적 세계관에 그 자리를 내주었다. 생물학적 세계관은 개념적 분석만큼이나 지각적 인식을 필요로 한다. 우리는 컴퓨터 등장 훨씬 이전에 분석에서 지각으로 이동했다. 모든 심리학이 분석에서 지각으로 이동하였다. 오늘날 정부나 기업에서 사업 계획을 세울때 시나리오 기법이 자주 이용되고 있는데 그 시나리오 역시 지각적 인식을 출발점으로 한다. 생태계는 물론 개념적 분석의 대상이 아니라 지각적 인식의 대상이다. 생태계는 전체로서 관찰되고 이해되지 않으면 안 된다. 부분들은 오직 전체와의 관계 속에서만 존재하 수 있다.

변화 리더의 조건

- 피터드러커 -

1. 경영의 본질

1장 - 왜 경영이 중요한가
경영은 경제 발전이 인간 생활의 향상과 사회 정의를 실현하기 위한 가장 강력한 원동력이라는 현대 산업 사회의 신념을 단적으로 표현하고 있다. 미래에 과거에도 그랬고 자유 세계 국가 전체에서 경영자는 매우 결정적인 역할을 하게 될 것이고 그 수요는 급격히 늘어날 것이다. 경영이 현대 사회에 매우 독특하면서도 필수적인 그리고 주도적인 기관으로 등장한 것은 산업 사회의 역사에 있어서 매우 획기적인 사건이 아닐 수 없다. 20세기 이후 새롭게 등장한 기본적 기관이나 주도적 기관들 가운데 경영만큼 단기간 내에 크게 부각된 기관은 찾아보기 어렵다. 인류의 역사에 있어서 하나의 새로운 기관이 등장한 후 드물 뿐더러, 그처럼 별다른 반대나 혼란도 없이 논쟁을 겪지 않은채 제자리를 잡은 경우는 더더욱 드물다. 경영은 새롭고 현대적인 것이며 확실히 서구적인 것이다. 현대 서구 사회 이전에는, 그리고 현대 서구 사회 이외의 지역에서는 자원이란 항상 인간의 활동에 한계를 지워주는 것으로, 그리고 인간이 환경을 지배하지 못하도록 제약하는 요소로 간주되었다. 경영자의 능력과 성실성 그리고 성과는 미국을 비롯한 자유 세계 국가 전체에서 매우 결정적인 역할을 하게 될것이며 현재도 그렇고 경영자에 대한 수요는 지속적으로 증대될 것이다. 경영자는 매우 중요한 존재임에도 불구하고 사람들에게 가장 덜 알려져 있고 또한 가장 잘못 이해되고 있는 존재이기도 하다. 기업이 새로운 공장을 건설한다거나, 노동자들을 해고한다거나 고객을 공정하게 대우하기로 결정했다든지 할때 경영자의 의사 결정, 경영자의 행동 경영자의 태도 등 말이다. 경영자가 그렇게 할때에만 의사 결정을 하고, 행동을 하고, 또 태도를 취하는 것이다. 경영자가 없는 기업 그 자체는 목적을 달성하는 실체가 아니다. 기업이 법률적 구조에 관계없이 사회적 기관으로서 존재하고 또 기능을 수행할 수 있기 위해서는 반드시 경영자가 있어야 한다.

2장 - 경영의 기능과 의미
경영은 행동과 적용이다. 그 성공 여부는 결과에 의해 판정한다. 그것이 바로 경영을 하나의 기능으로 인식하는 이유이다. 동시에 경영은 인간에 관한 것으로서 인간의 가치관 및 성장과 발전에 관계된 것이다. 그런 의미에서 경영은 인문학이기도 하다.
공동의 목표와 가치, 올바른 조직 구조, 직무 수행과 변화 적응에 필요한 훈련과 개발을 지속적으로 제공함으로써 사람들로 하여금 공동으로 성과를 올릴 수 있도록 하는 과업. 그 과업의 의미 자체는 변화해 왔다. 그 주된 이유는 바로 경영이 거둔 성공, 즉 노동력의 중심이 미숙련 노동자에서 높은 수준의 교육을 받은 지식 근로자로 이동했다는 사실에 있다.
경영이란 인간에 관한 것이다. 경영의 과업은 서로 다른 기술과 지식을 가진 사람들로 하여금 공동의 성과를 올릴 수 있도록 하고, 또한 각자의 약점이 목표를 달성하는 데 장애가 되지 않도록 만들어주는 것이다. 이것이 바로 조직이 해야 할 모든 것이다. 우리는 현재 대부분 크고 작은 여러 경영기관에 고용되어 있고 우리의 생계를 해결하기 위해 경영에 의존하고 있다. 경영은 공동의 목표를 위해 사람들을 통합하는 것이다. 따라서 경영은 문화와 매우 깊은 관련이 있다. 모든 기업은 구성원들이 공동의 목표와 가치관을 가질 것을 요구한다. 공동의 목표와 가치관이 없는 기업이란 단지 사람들의 집합에 지나지 않을 뿐 기업으로서는 존재할 수 없다. 기업은 단순 명료한 공동의 목표를 필요로 한다. 경영은 또한 조직 구성원들이 새로운 요구와 기회 그리고 변화에 맞추어 성장하고 발전할 수 있도록 해주어야만 한다. 모든 기업은 배우는 기관이자 가르치는 기관이다. 훈련과 개발은 모든 경영 계층에 확립되어야 한다. 모든 기업은 구성원들이 공동의 목표와 가치관을 가질 것을 요구한다. 모든 기업은 서로 다른 여러 종류의 작업을 하는데 필요한 온갖 기술과 지식을 가진 사람들로 구성되어 있다. 따라서 기업은 커뮤니케이션과 개인의 책임을 바탕으로 조직되지 않으면 안 된다. 수익률 혹은 생산량 같은 것은 그 자체만으로는 경영과 기업에 대한 적절한 성과 측정 지표가 될 수 없다. 시장 점유율, 혁신, 생산성, 인적 자원 개발, 제품의 품질, 재무 상태 등의 모든 것이 기업의 성과에 그리고 기업의 생존에 결정적인 영향을 미친다.

2. 경영의 과제

3장 - 경영의 세 가지 과업
어떤 조직이든 조직은 그 고유한 목적과 사명을 달성하기 위해 그리고 사회적 기능을 수행하기 위해 존재한다. 특히 기업이라는 조직에 있어 그것은 경제적 성과를 의미한다. 따라서 기업 경영에 있어 첫번째 과업은 경제적 성과의 목표를 달성하는 것이다. 기업을 비롯한 여러 종류의 조직들은 사회의 기관들이다. 조직은 자신을 위해 존재하는 것이 아니다. 특수한 사회적 목적을 달성하고 사회와 개인의 구체적인 욕구를 충족시키기 위해 존재한다.

① 조직의 사명을 달성하라
- 어떤 조직이든 조직은 그 고유한 목적과 사명을 달성하기 위해 그리고 사회적 기능을 수행하기 위해 존재한다. 특히 기업이라는 조직에 있어 그것은 경제적 성과를 의미한다. 경영의 첫번째 과업, 즉 조직의 사명을 달성하는 과업은 그 조직에 영리 조직인가 아니면 비영리 조직인가에 따라 다르다. 각각의 과업들은 서로 비슷하다. 그러나 경제적 성과를 달성하는 것은 오직 기업만의 특수한 사명이다. 기업 경영은 기업의 모든 활동과 의사 결정 과정에서 항상 경제적 성과를 고려해야만 한다. 기업 경영의 존재 의의와 권한은 오직 그 자신이 창출하는 경제적 성과에 의해서만 정당화될 수 있다. 경제적 성과를 창출하지 못하는 기업 경영은 실패한 것이다.

② 조직의 생산성을 높여라
- 경영의 두번째 과업은 조직이 수행하는 작업의 생산성과 그 작업을 수행하는 사람들의 성취 능역을 높이는 것이다.기업이 보유하고 있는 오직 단 하나의 진정한 자원은 바로 사람이다. 모든 조직은 인적 자원을 더욱 생산적으로 만듦으로써 성과를 달성할 수 있다. 즉 모든 조직의 성과는 그 구성원이 수행하는 작업을 통해서만 달성될 수 있다. 그러므로 작업의 생산성을 높이는 것은 모든 조직의 본질적인 기능이다.

③ 조직의 사회적 책임을 이행하라.
- 경영의 세번째 과업은 조직이 사회에 미치는 영향들과 조직의 사회적 책임들을 파악하고 적절한 조치를 취하는 것이다. 어떤 조직도 스스로 존재하지 못하며, 또한 스스로 목적이 되지도 못한다. 모든 조직은 사회의 한 기관이고 또한 사회를 위해 존재한다. 기업도 예외가 아니다. 자유 기업은 사업을 잘하는 것만으로그 존재의 정당성을 인정받을 수 없다. 자유기업은 오직 사회에 유익한 존재임이 증명되었을 때에만 정당성을 인정받을 수 있다.

4장 - 목표를 구체화하라
기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다. 기업 경영은 언제나 고객에서 출발하지 않으면 안 된다. 따라서 모든 기업에는 마케팅과 혁신에 대한 목표가 있어야 한다. 기업의 목적과 목표는 단지 좋은 의도로만 머물러서는 안 된다. 반드시 경영 활동으로 연결되어야 한다.
기업의 경영자들에게 '기업이란 무엇인가?' 라는 질문을 하면 대부분 이익을 추구하는 조직이라는 대답을 한다. 이익의 극대화 개념은 수익성의 의미를 왜곡하여 신화화할 위험이 있다. 이익과 수익성은 중요한 것이다. 그렇지만 이익은 기업과 기업의 경영에 있어 목적이 아니라 제약 조건이다. 이익은 기업의 활동과 의사 결정에 있어서 원인이나 이유 혹은 근거가 되지 않는다. 이익은 기업의 활동과 의사 결정의 타당성을 판정하는 기준이 된다. 기업은 사회의 한 기관이므로 기업의 목적은 사회에 있어야 한다. 기업의 목적에 관한 타당한 정의는 오직 단 하나뿐이다. ' 기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다.' 시장을 창조하는 것은 바로 기업이다. 기업의 목표는 추상적이어서는 안된다. 목표는 기업의 사명을 완수하기 위한 행동 강령이자 성과를 측정하는 기준이다. 목표는 행동과 관련된 것이어야 한다. 즉 목표는 구체적인 작업으로 전환될 수 있어야 한다. 작업 의욕을 불러일으키고 동기를 부여해 주는 역할을 해야 할 뿐만 아니라 작업의 평가 기준도 될 수 있어야 한다. 목표는 회사의 모든 자원과 노력을 가능한 한 한곳에 집중시킬 수 있어야 한다. 목표는 한 가지가 아니라 여러 가지여야 한다. 목표 관리에 대한 최근의 논의들을 보건대, 많은 사람들이 ' 단 하나의 올바른 목표'를 찾는 데 주력하고 있는 듯하다. 하지만 단 하나의 올바른 목표를 찾으려고 하는 것은 마치 돌을 금으로 바꾸는 영험한 능력이 있는 현자의 돌을 찾는 것만큼이나 비생산적이다. 목표는 기업의 성패에 영향을 미치는 모든 부문에 필요하다. 목표의 내용은 기업에 따라 다르다. 하지만 목표의 수립이 필요한 부문에 있어서는 모든 기업이 똑같다.

5장 - 기업이론을 정립하라
기업이 직면하는 모든 위기의 근본적 원인은 일을 잘못 수행했기 때문이 아니다. 그릇된 일을 했기 때문은 더더욱 아니다. 대부분의 경우 올바른 일을 했지만 성과가 없었다는 것이 그 이유이다. 이 모순적인 상황은 그 기업의 기업 이론이 더이상 현실에 부합하지 않게 되었음을 보여주는 것이다.

기업 이론의 3가지 요소
① 조직의 환경에 대한 가정으로서 사회와 그 구조, 시장, 고객 그리고 기술에 대한 가정들이다.
② 조직의 구체적인 사명에 대한 가정들이다.
③ 조직의 사명을 달성하는 데 필요한 핵심 역량에 대한 가정들이다.

6장 - 비영리 조직에게 배우는 교훈
조직의 경영이 사명과 사명의 완수로부터 출발한다는 것은 아마도 기업이 비영리 조직에게 배워야 할 첫번째 교훈일 것이다. 사명에서 출발하는 것은 조직으로 하여금 중요한 목적을 달성하는 데 필요한 구체적인 전략을 선택할 수 있도록 해주고, 또한 목적이 뚜렷한 조직이 될 수 있게 해준다.

3. 경영의 책임

7장 - 성과를 올리고 부를 창출하라
연금 기금이 기업의 새로운 소유 세력으로 등장하였다. 그들은 보유 주식을 처분할 수 없고, 오너 경영자가 될 수도 없다. 하지만 그들은 분명 소유주이다. 그들은 기업 경영자에게 성과와 결과에 대한 책임을 요구해야 하고, 또 그 책임을 묻기 위한 제도적 장치를 마련해야 한다.

8장 - 사회적 책임을 이행하라
기업, 정부 기관, 비영리 조직 등 모든 종류의 조직들은 각자 달성해야 할 목표와 고유의 역할을 갖고 있다. 그들은 특정 분야에서 특정의 결과를 창출하는 사회의 기관들이다. 그들이 이행해야 할 최대의 사회적 책임은 각자의 고유한 역할을 제대로 수행하는 것이다. 조직은 자신이 사회에 미치는 영향에 대해 책임을 져야 한다. 그것이 의도적인 것이든 아니든 간에 말이다. 이것이 첫번째 원칙이다. 조직의 사회적 영향에 대해 경영자가 책임을 져야 한다는 것은 의심의 여지가 없다. 그것은 경영자의 과업이다.

4. 경영의 기초 지식

9장 - 경영의 새로운 패러다임
경영이 관심을 집중시켜야 하고 또한 책임을 져야 하는 대상은 ' 조직의 성과와 결과에 영향을 미치는 모든 것들'이다. 그것이 조직의 내부에 있는 것이든 외부에 있는 것이든 그리고 그것이 조직의 통제 범위 안에 있는 것이든 범위 밖에 있는 것이든 간에 말이다. 경영과 같은 사회과학의 패러다임을 형성하는 것은 현실에 대한 기본 가정들이다. 그 가정들은 일반적으로 각 분야의 학자들, 저술가들, 교사들 그리고 실무자들의 뇌리에 무의식적으로 존재하면서, 각 분야의 원칙에서 현실이라고 간주되는 것들의 대부분을 규정한다.

10장 - 부를 창출하기 위한 정보
기업은 어디까지나 부의 창출을 위해 경영되어야 한다. 부를 창출하기 위해서는 경영자가 의사 결정을 내릴 때 근거로 삼을 수 있는 네 가지 정보, 즉 기초 정보, 생산성 정보, 역량에 관한 정보, 자본과 인재의 배분에 관한 정보가 필요하다.
기업은 원가를 통제함으로써가 아니라 부를 창출함으로써 이익을 얻는다. 그런데 그 분명한 사실이 전통적인 원가 회계에는 반영되어 있지 않다. 부를 창출하기 위해서는 경영자가 의사 결정을 할 때 근거로 삼을 수 있는 정보가 있어야 한다. 즉 네 가지 종류의 정보가 필요하다. ㄱ.기초 정보, ㄴ.생산성 정보, ㄷ.역량에 관한 정보, ㄹ.자본과 인재의 배분에 관한 정보가 그것이다. 기초 정보란 경영 진단 도구오서의 정보를 말한다. 생산성 정보는 주요 자원들의 생산성에 관한 것이다. 역량에 관한 정보는 조직의 역량에 관한 정보이다. 우리는 주도적인 선두주장의 지위를 획득하는 것은 다른 사람이 전혀 할 수 없거나 하더라도 아주 어렵게 할 수밖에 없는 일을 쉽게 할수 있는 능력에 기초한다는 사실을 알고 있다. 부를 창출하기 위한 기업 활동에 필요한 네번째 도구는 두 가지 희소 자원, 즉 자본과 유능한 인재의 배분에 관한 정보이다. 사업에 관한 어떤 정보도 자본과 사람이 없으면 행동으로 연결되지 않는다. 자본과 사람은 기업이 우수한 성과를 올리게 될지 혹은 빈약한 성과만을 올리게 될지를 결정한다.

11장 - 목표 관리와 자기 관리
목표 관리와 자기 관리에 의한 경영은 모든 경영자로 하여금 기업과 개인의 공동의 번영을 자기 자신의 목표로 인식하도록 해준다. 경영자는 누군가가 원하기 때문이 아니라 자신이 그것을 해야 한다고 스스로 판단했기 때문에 행동한다.
직위나 직무에 관계없이 모든 경영자들은 명확하게 서술된 목표들을 필요로 한다. 그리고 그 목표들은 각 경영자들이 담당하고 있는 부문에서 올려야 할 성과를 분명하게 밝혀주는 것이어야 한다. 그 목표들은 각각의 경영자와 그의 부하직원들이 다른 부문들의 목표 달성을 위해 협력하는 데 있어 기대되는 공원들을 포함하고 있어야 한다. 목표 관리에 의한 경영의 가장 큰 장점은 경영자로 하여금 자기 자신의 성과를 스스로 관리할 수 있게 해준다는 점이다. 자기 관리를 한다는 것은 한층 더 강한 동기 부여가 있어야 한다는 것을 의미한다.

12장 - 인사 관리의 기본 원칙
경영자가 수행하는 모든 의사 결정들 가운데 사람에 관한 결정만큼 중요한 것은 없다. 왜냐하면 그것이 바로 조직의 목표 달성 능력을 결정하기 때문이다. 그러므로 경영자는 인사 관리에 대한 의사 결정을 좀더 효과적으로 잘하기 위해 계속 노력해야 한다. 경영자들은 사람을 선발하고 관리하는 업무에 다른 어떤 업무보다도 더 많은 시간을 투입한다. 이는 당연히 그렇게 해야 할 일이다. 인사 관리에 대한 의사 결정은 한번 내려지면 다시 그 결정을 수정하는 데 큰 어려움이 따른다.

인사 관리의 4가지 기본 원칙
ㄱ. 어떤 직무에 사람을 배치했는데 그 사람의 성과가 신통치 못하다면, 그 의사 결정은 잘못된 것이다. 경영자는 그 사람을 비난할 이유가 없다.
ㄴ. '병사는 유능한 지휘관을 가질 권리가 있다.'는 것은 줄리어스 시저로부터 전해 내려오는 오래된 군사 격언이다. 조직의 구성원들로 하여금, 최소한 책임감 있는 구성원들로 하여금 성과를 달성할 수 있도록 대책을 강구하는 것은 경영자의 의무이다.
ㄷ. 경영자가 수행하는 모든 의사 결정들 가운데 사람에 관한 의사 결정만큼 중요한 것은 없다. 왜냐하면 그것이 바로 조직의 목표 달성능력을 결정하기 때문이다. 그러므로 경영자는 인사 관리에 대한 의사 결정을 좀더 효과적으로 잘하기 위해 계속 노력해야 한다.
ㄹ. 사 관리에 있어 하나의 '금기 사항' 이 있다. 바로 신참자에게 새롭고 중요한 임무를 부여해서는 안 된다는 것이다. 그렇게 하는 것은 실패할 위험만 가중시킨다.

13장 - 가족 기업의 경영
가족 기업과 그 소유주인 가족들이 살아남기 위해서는 가족의 구성원들 각자가 기업에 헌신해야만 한다. 만일 가족 기업이 그 가족 구성원을 위해 경영된다면 기업도 가족도 더 이상 존속할 수 없다. 가족 기업의 경영에 있어서 중심은 가족이 아니라 기업이 되어야 한다.

5. 기업가 정신의 경영

14장 - 스스로 미래를 창조하라
인간은 미래의 위험과 불확실성을 제거할 수 없다. 다만 그것을 예측하고 이용할 수 있을 뿐이다. 우리가 미래를 예측하고 대비하기 위해 노력하는 목적은 내일 해야 할 일을 결정하기 위해서가 아니라 내일을 만들기 위해 오늘 해야 할 일을 결정하기 위해서이다. 우리가 하는 행동과 노력들을 기초로'미래에 어떤 일이 일어날 지 예측' 하려고 하는 것은 헛된 시도에 불과하다. 우리가 할 수 있는 최선의 것은 이미 발생하여 돌이킬수 없게 된 사건들이 '미래에 끼칠 영향이 무엇인지 조망'해 보는 것이다.

15장 - 기업가 정신과 혁신 기업
기존의 기업이 성공적인 혁신 기업이 되기 위해서는 애초부터 기업가적 기업으로 경영되어야 한다. 조직 전반에 걸쳐 혁신에 대한 의욕을 불러일으킬수 있는 정책을 도입하고 또한 기업가 정신과 혁신의 경영 자세를 확립하지 않으면 안 된다. 기업가적 경영자가 하지 말아야 할 사항 몇가지를 보면 다음과 같다. 가장 중요한 것은 기존의 사업 부문과 기업가적 사업 부문을 혼합해서는 안 된다는 것이다. 특히 기업가적 사업 부문을 기존 사업 부문의 하위 부문으로 두어서는 안 된다. 어떤 기업이든 자신의 고유한 영역이 아닌 곳에서 추진하는 혁신은 성공하기 어렵다.

16장 - 벤처 기업의 성공 원리
벤처 기업이 아무리 훌륭한 기업가적 아이디어를 갖고 있다해도, 아무리 많은 자금을 끌어 모은다해도, 또 아무리 우수한 제품을 만들어내고 많은 수요를 창출해 낸다 해도, 하나의 기업으로서 철저하게 '경영' 되지 않으면 결국 살아남을 수 없을 것이다.

벤처 기업이 성공하기 위해서는 4가지 원칙이 필요하다.
ㄱ. 시장에 초점을 맞추어야 한다.
ㄴ. 재무 계획, 특히 현금 흐름과 미래 자본 수요에 대한 계획을 갖고 있어야 한다.
ㄷ. 최고 경영자팀을 구성해야 한다.
ㄹ. 창업자인 기업가 자신이 자신의 역할과 책임, 일의 범위 그리고 다른 사람들과의 관계 등에 대해 결정을 내려야 한다.

17장 - 기업가 전략이란 무엇인가
고객이 필요로 하는 효용이 무엇인지, 고객이 처한 현실이 무엇인지, 고객이 대가를 지불하려고 하는 가치가 무엇인지에 대해 검토하는 것, 그것이 바로 마케팅이 고려해야 할 전부이다. 미래를 참조하는 기업가 전략의 기초는 바로 이 마케팅이 되어야 한다.

< 기업가 전략 >
ㄱ. 전면 전략 - 전력을 다해 공격하라
ㄴ. 게릴라 전략 - 적이 없는 곳을 공격하라
ㄷ. 틈새 전략 - 전문 분야에서 '틈새'를 발견하고 지위를 확보하라
ㄹ. 고객 창조 전략 - 제품, 시장, 산업의 경제적 특성을 바꾸어라

※ 되도록이면 저자의 내용을 훼손하지 않고 전달하려고 노력했습니다. 즐거운 하루되세요~~

변화준비

1단계- 위기를 눈으로 확인시켜준다

  빙산의 위기를 감지한 프레드가 평소 친하게 지내던 앨리스를 찾아가 자신이 관찰한 내용을 알려주면서 문제가 수면 위로 떠오르게 된다. 앨리스는 리더십평의회 회장인 루이스를 설득해, 프레드에게 리더십평의 회 회원들을 대상으로 빙산의 위기를 프레젠테이션할 수 있는 기회를 만들어준다. 이를 위해 프레드는 자신이 직접 관찰한 내용을 토대로 빙산의 모형을 만들어 현재의 위기가 얼마나 심각한지, 다시 말해 위기일발의 상황임을 알린다. 나아가 그는 유리병에 물을 가득 채우고 구멍을 막은 다음 물이 얼면서 부피가 팽창해 병이 깨지는 현상을 보여준다. 이것을 목격한 리더십평의회는 결국 부족총회를 소집하고 위기를 공론하기로 결정한다. 실제로 위기를 받아들이는 과정에서는 항상 자만과 오만에서 비롯된 변화 불감증에 사로잡혀 변화 자체를 거부하는 세력이 나타나게 마련이다. 빙산의 위기가 그렇게 심각하지 않다고 반론을 펴는 노노는 모든 조직에 있을 법한 인물이다. 변화는 창조적 위기의식과 긴장감 조성으로 시작된다. 위기 상황에 대한 전체 구성원의 공감대가 형성되어야만 비로소 강력한 변화추진 과정에 발동이 걸릴 수 있다. 누가 어던 상황에서 관찰했든 위기는 조직 구성원을 대상으로 공론화해야 한다. 가능하면 많은 사람이 위기의 실상을 정확히 이해하도록 하고, 지금의 상황을 그대로 방치하면 돌이킬 수 없는 파국으로 이어질 수 있음을 알려야 한다. 사실적인 데이터 수집과 객관적 분석, 논리적 설명보다는 사람들에게 위기의 실상을 그대로 보여주고 스스로 느끼게 함으로써 행동의 변화를 촉구하는 감성적 설득이  더 큰 효과를 가져올 수 있다.

2단계- 강력한 혁신팀을 구성한다.

  루이스 회장은 혼자의 힘으로는 위기 극복이 어렵다는 것을 인정하고, 빙산의 위기를 극복하기 위해 혁신팀을 구성할 것을 제안한다. 여기레 선발되는 펭귄은 프레드를 비롯해 앨리스, 조던, 버디, 그리고 루이스 회장이다. 이들은 각자 개성이 뚜렷하며 맡은 역할도 다르다. 처음에 이들은 자신이 왜 혁신팀에 선발되었는지 의문을 품지만, 함께 일을 풀어나가면서 내심 조화로운 팀이라고 인정하는 분위기로 바뀐다. 그야말로 도원결의, 즉 뜻이 맞는 사람끼리 한 목적을 위해 행동을 같이할 것을 약속한다는 사자성어의 의미와 맥을 같이하고 있다. 이들은 오징어잡이를 통해 혼자서는 풀 수 없는 난제라도 함께 팀워크를 구축해 추진하면 해낼 수 있다는 점을 깨닫는다.

3단계- 비전과 전략을 세운다.

  강한 결속력으로 뭉친 펭귄 혁신팀은 다양한 전략적 대안을 모색하기 시작한다. 텍사스 석유업자가 하는 것처럼 빙산 표면에서 동굴 아리쪽으로 구명을 뚫어 물과 압력을 밖으로 나오게 하자는 주장, 녹지도 않고 균열도 없으며 동굴도 발견되지않은 완벽한 빙산을 찾아보자는 제안, 더 두껍고 튼튼한 얼음이 있는 남극대륙 중심부로 이동하자는 제안, 범고래의 기름으로 강력한 접착제를 만들어 빙산을 단단히 붙이자는 주장 등 펭귄들은 다양한 의견을 제시한다. 좀처럼 현실적인 의견이 나오지 않자, 그들은 눈과 마음을 열고 주위를 걸어보기로 하고 그 과정에서 갈매기를 만나 힌트를 얻는다. 갈매기와의 대화 내용은 펭귄이 꿈꾸는 새로운 삶의 방식을 발견하는 계기가 된다. 강력한 혁신팀이 구성되면 위기 극복과 전체 구성원의 결집을 위해 가슴 뛰는 비전을 설정하고 이를 달성할 전략을 수립해야 한다. 비전은 1분 안에 설명할 수 있는 것이어야 한다. 왜 혁신을 해야 하는지 1분안에 설득할 수 있는 강력한 비전이 없으면 많은 혼란과 갈등을 유발하고 변화추진은 중도에 좌초될 수 있다. 그래서 비전과 전략수립은 호시우보와 가깝다. 호랑이처럼 앞을 내다보고 소처럼 우직하게 천천히 쉬지 않고 걸어가는 것이다. 호시 없는 우보는 무모하며, 우보 없는 호시는 허무하다. 코터 교수는 비전은 종이 한 쪽의 분량으로 1분 안에 완벽하게 설명할 수 있어야 하며 전략은 10쪽 분량으로 식사시간 동안 설명할 수 있어야 한다고 말한다. 반면, 계획은 공책 한권의 분량으로 일련의 회의를 통해 결정해야 하며, 예산은 두꺼운 공책한 권의 분량으로 여러 번의 회의를 통해 결정해야 한다고 말한다. 비전과 전략은 리더십의 문제에 속하지만, 계획과 얘산은 관리의 문제에 해당하기 때문이다.

변화추진

4단계- 지속적 커뮤니케이션을 추진한다.

  " 이 빙산은 우리의 전부가 아닙니다. 단지 우리가 지금 살고 있는 곳일 뿐이죠 라는 루이스 회장의 감동적인 연설, 그가 주관했던 극적인 회의, 가능성 있는 비전을 다르 펭귄에게 전파하고 공감대를 불러일으키기 위한 다양한 아이디어 등, 이 모든 것들이 새로운 삶의 방식을 꿈꾸는 펭귄들에게 상당한 설득력을 지닌다. 물론 이러한 과정을 주도적으로 이끌고 있는 이들은 다름 아닌 혁신팀이다. 그들은 탄탄한 팀워크를 기반으로 다른 펭귄들을 변화추진 가정에 동참시킬 다양한 커뮤니케이션 전략을 개발한다. 특히 루이스 회장의 현실에 대한 정확한 판단과 신속한 의사결정, 다른 펭귄의 마음을 헤아릴 줄 아는 뜨거운 감수성, 팀원들의 강점을 살려 적재적소에 배치하는 경영능력은 혁신팀을 넘어 펭귄부족의 대표자로서으 면모를 톡톡히 보여준다. 모든 구성원에게 가슴 뛰는 비전을 보여주는 것은 변화추진 과정에서 없어서는 안 될 중요한 단계다. 더욱이 구성원의 헌신적인 참여를 이끌러 내려면 비전을 실현시키기 위해 모두가 나름의 역할을 담당해야 한다. 리더가 오랜 시간을 들여 솔직하고 간결하며 진심에서 우러난 메시지를 전달하면, 모든 조직 구성원은 비전의 가능성을 깨닫고 이를 실현하기 위해 전력투구하게 된다. 따라서 언제 어디서나 혹은 누구에게나 쉽게 감동을 줄 수 있는 사통팔달의 커뮤니케이션 방안을 구축하고 그것을 통해 지속적으로 메시즈를 전하려고 노력해야 한다. 혁신팀 내에서만 변화의 비전과 전략을 공유해서는 변화를 성공시키기 어렵다. 어디까지나 올바른 비젼을 통해 구성원의 이해를 돕고 그들의 진심 어린 참여를 유도해야 한다.

5단계- 행동에 옮길 수 있는 권한을 부여한다.

  노노의 엉터리 기상예측과 근거 없는 얘기를 통한 끈질긴 방해공작, 유치원 아이들의 계속되는 악몽과 탐사대원 부모들의 대소동, 탐사대원 대장이 되려는 로비활동과 탐사대원 간 갈등 야기 및 리더십평의회의 내분, 펭귄의 전통적인 식습관 등 지속적인 변화추진을 가로막는 장벽은 쌓여만 간다. 이때, 루이스 회장은 펭귄부족에게 나타난 각종 장애요인을 제거하는 데 솔선수범하는 리더십을 발휘한다. 노노의 입을 막고 설득하며, 탐사대원 대장이 되려는 사람들의 로비활동을 저지하기도 한다. 버디는 유치원 선생님의 두려움을 없애주고 꿈과 희망의 메시지를 전달한다. 그 결과, 유치원 선생님은 어린 펭귄들에게 어려운 상황에서도 꿈과 희망을 잃지 않고 자신의 길을 개척해 나갔던 영웅이야기를 들려준다. 아이들의 악몽은 유치원 선생님의 이런 헌신적인 노력으로 사라지기 시작한다.

6단계- 단기간에 눈에 보이는 성과를 낸다.

  드디어 1차 탐사대가 새로운 보금자리를 물색하러 길을 떠난다. 그리고 이들은 노노의 악담에도 불구하고 새로운 보금자리에 대한 좋은 정보를 얻어 모두 무사히 귀환한다. 하지만 그들이 떠난 후, 탐사대원들이 탐사를 하느라 물고기를 잡을 수 없다는 문제가 제기된다. 더욱이 펭귄부족에게는 자신의 가족들끼리만 음식을 나눠먹는 전통이 있다. 이때, '작은 영웅 찬양의 날' 이라는 아이디어로 펭귄부족의 오랜 전통을 창조적으로 파괴하는 파란을 일으킨다. 이 '영웅 찬양의 날'을 통해 그동안 많은 걱정과 불안을 낳았던 새로운 보금자리에 대한 펭귄들의 인식이 바뀌고 미지의 세계에 대한 새로운 보금자리를 향한 강한 확신과 함께 변화추진 여정에 더욱 박차를 가한다. 즉행집완, 즉시 행동하고 집중해서 완성하는 전략이 필요한 시점이다. 여기서 완성은 큰 목표달성을 위한 작은 성공을 의미한다. 작은 목표의 성공적인 완성으로 큰 목표를 향해 나아가는 구성원들의 사기와 의욕을 북돋을 필요가 있다. 1킬로그램의 관념적 생각보다 1그램의 과감한 실천이 더 가치 있다는 말에 귀를 기울여야 한다. 고민만 거듭하다가는 결정적 시기를 놓칠 수 있다. 변화추진 과정은 장기간에 걸쳐 진행되는 고통스럽고 지루한 여정이 될 수도 있다. 따라서 변화를 통해 궁극적으로 도달하고자 하는 비전뿐만 아니라 비전 달성 여정에서 가시적인 성공스토리를 만들어 반복적으로 들려줄 필요가 있다. 이러한 성공스토리를 조직 내에 널리 전파하고 공유하면, 변화추진 노력에 대한 자신감과 신념을 키울 수 있고 변화를 시도하겠다는 의사결정과 노력에 긍정적 평가를 이끌어낼 수 있다. 또한 변화에 대한 긍정적 여론을 조성하여 방관자들을 변화에 동참시킬 수 있는 설득 논리를 개발할 수 있다. 나아가 변화추진에 대한 비판과 회의적인 목소리를 잠재우고 혁신팀의 추진력을 높일 수 있다. 물론 빠른 시간 내에 눈에 띌 만큼 명백하고 의미있는 성공을 거두지 못할 경우, 변화는 불가피하게 심각한 문제에 직면하게 될 수도 있다.

7단계- 변화 속도를 늦추지 않는다.

  1차 탐사대의 성공적인 체험 이후, 곧이어 2차 탐사대를 파견함으로써 루이스 회장은 변화의 속도를 늦추지 않는다. 탐사대를 위해 물고기를 잡는 일도 이제 일상이 되어버린다. 2차 탐사대의 성공 이후 펭귄부족은 드디어 오랜 숙원이었던 대이주를 시작한다. 유례없는 대이주가 처음에는 혼란스럽게만 보였지만 강력한 혁신팀의 조직적인 역할분담과 책임 있는 행동, 여기에 동참하는 펭귄들의 노력으로 별다른 사고 없이 성공하게 된다. 한번의  성공적인 이주는 또 다른 이주를 해야겠다는 결단을 이끌어냈으며, 결단에 이제 새로운 빙산으로의 이주에 회의적인 반응을 보이는 펭귄은 거의 없다. 노노조차 기세등등한 반론의 여지를 펼 기력을 상실하게 된다.

변화정착

8단계- 조직에 변화를 정착시킨다.

  리더십평의회가 앨리스의 끈질긴 설득으로 재편되고 탐사대원 선발에도 엄격한 선발방식이 도입되자, 펭귄학교 교육과정에 탐사학이 새로운 필수 과목으로 채택되는 등 펭귄부족에게 많은 변화가 일어난다. 펭귄선생이 기상예보 단장직을 맡고프데드는 리더십평의회 탐사 대장이 되며, 루이스 회장은 은퇴 후 펭귄부족의 대부로 추앙받게 된다. 이제 유목생활은 펭귄들의 일상적인 삶의 방식으로 자연스럽게 정착해 꿈에 그리는 보금자리를 찾아 나서는 펭귄들의 행렬을 자주 목격할수 있게 된다. 루이스 회장의 말처럼 가장 놀라운 변화는 미래 세대가 빙산을 대하는 방식과 '보금자리'에 대한 그들의 사고 방식이 바뀐 것이다. 이때 기업문화가 혁신을 제대로 지원하고 강화하지 못하면 바람직한 결과를 유지하는데 필요한 노력을 계속 유지하기 어려워진다.  물론 변화추진 성과가 기업문화로 정착되려면 리더가 솔선수범해야 하고 혁신적인 노력을 전개하는 구성원들을 인정하고 대우해주어야 한다. 새롭게 정립된 행동규범과 핵심가치에 따라 성과를 평가하고 비즈니스 프로세스를 재편하면,그동안 추진해온 변화가 굳건히 뿌리를 내려 새로운 기업문화를 꽃피울 수 있다.

변화는 인간사의 영원한 숙제다. 변화에 대한 유일한 진리는 ' 이 세상에 변하지 않는 것은 없다 ' 는 사실뿐이다. 변화란 기존의 것을 더 바람직한 상태로 바꾸려는 일련의 노력을 말한다. 항상 반복하던 일상에서 벗어나 무언가를 새롭게 바꾸거나 추진하고자 할 때 떠올리는 것이 바로 변화다. 그렇지만 변화의 본질과 정체, 변화가 가져오는 순기능과 역기능, 변화를 통해 아름다운 성과물을 만들어내는 과정, 여기에 개입하는 심리적이고 조직적인 저항, 변화를 추진할 때 많은 기업이 범하는 치명적인 실수, 그리고 여기에서 비롯된 일련의 복잡한 과정을 아는 사람은 많지 않다. 존 코터 교수의 ' 8단계 변화관리 프로세스 ' 는 수많은 기업의 다양한 프로젝트 경험을 귀납적으로 정리한 결과다. 따라서 조직의 유형이나 특성에 관계없이 어떤 조직에서도 통용될 수 있는 변화관리의 고전이라고 할 수 있다. 그러면 변화관리 프로세스 이전에 변화의 본질을 몇 가지 은유적인 표현을 통해 이해한 다음, 펭귄부족에게 적용된 8단계 변화관리 프로세스를 되집어보는 것도 의미 있는 작업이 될 것이다.

1. 변화는 길이다.

  로버트 프루스트의 시에도 나와 있는 것처럼 변화는 이제까지 가보지 않은 '길 '을 선택하겠다는 결연한 결단이자 과감한 결행이다. 마음속으로 생각하는 변화는 진정한 의미의 변화가 아니다. 진정한 변화는 미지의 세계를 향해 과감히 행동하는 과정을 통해 엳을 수 있는 깨달음이다.  변화의 길에는 항상 위기와 위험이 도사리고 있다. 동시에 기대 이상의 혁신에서 얻는 즐거움과 염원하던 성과를 올렸을 때 느끼는 성취감도 있다. 그러나 성과의 나눔을 맛보는 짧은 행복의 순간 뒤에는 또 다시 넘어야 할 변화의 산이 기다리고 있다. 변화는 한순간의 이벤트가 아니라 살아 있는 동안 영속적으로 추진해야 하는 필연적인 여정이다.

2. 변화는 애인과의 만남이다.

  내가 진정으로 사랑하는 사람과 만난다면 만나기 전에도, 만나는 중에도, 만난 후에도, 나는 진지하게 노력할 것이다. 이와 마찬가지로 변화는 변화시키고자 하는 대상에 대한 지극한 관심과 배려, 애정 없이는 이루어지지 않는다. 변화를 결심하는 것은 곧 그 대상과 주체에 대한 애뜻한 관심과 사랑의 표현이다. 변화를 추진하고자 하는 결심과 의지, 열정은 변화 대상에 대한 사랑의 강도에 따라 달라질 수 있다. 그래서 변화는 희망을 향한 뜨거운 몸짓이자 열정적인 구애 행위라고 할 수 있다.

3. 변화는 촛불이다.

  자신의 몸을 태워 세상의 빛이 되는 촛불처럼 변화에는 자기 몸을 태워 세상을 밝게 해주려는 순수한 의도와 살신성인의 정신이 필요하다. 남을 향해 변화 메시지를 강압적으로 전달하는 것이 아니라 솔선수범해서 스스로 기존의 것을 과감하게 벗어던지고 새 옷으로 갈아입는 자세와 태도, 결연한 각오와 결행을 보여줄 때 변화추진 과정에 열정적으로 몰입하게 된다. 변화의 촛불은 자기변신의 과정이자 남을 향한 빛과 소금이다. 변화추진 과정은 스스로를 불태울 수 있는 용기와 자신이 모든 것을 연소시켜 꿈을 이루려는 열망이 항상 함께하는 가슴 뛰는 삶의 여정이다.

4. 변화는 물이다.

  물은 높은 곳에서 낮은 곳으로 흐른다. 중간에 장애물을 만나면 한바탕 결투를 하지 않고 조용히 옆으로 비켜 가거나 아래로 떨어지며 묵묵히 바다를 향해 흘러간다. 이처럼 변화는 위에서 먼저 시작해 밑으로 자연스럽게 흘러 내리는 물의 이치를 따라야 한다. 또한 변화추진 과정에서 만나는 수많은 장애물에 흔들리지 말고 자신의 목적지를 향해 묵묵히 나아가야 한다. 물이 가장 낮은 곳으로 향하는 것처럼 변화추진의 여정도 현장 구석구석까지 파고드는 은근과 끈기의 노력이 요구된다.

5. 변화는 오뚝이다.

  변화는 넘어져도 툭툭 털고 다시 일어나는 오뚝이다. 변화추진 과정에서 장애물에 부딧쳐 초기의 꿈이 무너져도 포기하지 않고 일어나 세상과 마주해야 한다. 변화를 위해서는 어떠한 장애와 난관이 있더라도 결코 좌절하지 않는 백절불굴의 정신이 필요하다. 만약 그런 장애와 난관없이 쉽게 달성한 변화라면, 곧 산산이 흩어지고 말 것이다.

6. 변화는 나이테다.

  나무가 살아가면서 만난 풍상이 나이테에 고스란히 담기듯, 변화추진 과정의 뜨거운 열정과 치열한 삶의 흔적은 변화라는 나이테에 그대로 남는다. 변화는 그 결과도 중요하지만, 자신이 변화를 통해 얼마나 성장했으며 그 성장과정에서 보고 듣고 느끼고 배운 점이 무엇인가를 아는 것도 중요하다. 왜냐하면 그것이 변화의 질을 결정하기 때문이다. 때로는 견디기 힘든 풍상의 역사가 있어야 나이테가 견고하듯, 변화추진 과정에서 경험하는 고통을 통해 더 많은 보람과 가치를 느낄 수 있다.

7. 변화는 박쥐다.

  박쥐는 거꾸로 매달려 컴컴한 동굴 속에서  살지만, 자신만의 삶의 방식이 있다. 마찬가지로 자만하지 않고 겸허하게 세상을 바라볼 때 얻을 수 있는 성찰적 삶의 방식 속에서 변화가 탄생한다. 박쥐가 평소에는 똑바로 날아다니다가 점시 휴식을 취할 때 거꾸로 매달려 평소와 다르게 세상을 보게 된다. 가쁨 거뿌로 매달려 바라볼 때 변화의 그 참다운 모습이 보인다. 기존의 방식과는 다르게 보고 다르게 생각할 ㄸ 비로소 변화할 수 있다. 다름과 차이를 인정할 때, 새로움을 권장할 때, 그리고 이것을 세상을 바라보는 가치 있는 삶의 한 양식으로 인정할 때 변화의 씨앗이 싹트는 것이다.

8. 변화는 신갈나무다.

  신갈나무는 독야청정 혼자 사는 소나무와 달리 다른 나무와 식물체를 포용하면서 더불어 살아간다. 신갈나무 주변에는 많은 식물체가 군락을 이루어 살고 있지만 소나무 주변에는 다른 나무나 식물체가 생존하지 못한다. 왜냐하면 소나무는 자신만 견딜 수 있는 성분을 내뿜기 때문이다. 변화는 소나무처럼 혼자 잘 먹고 잘 살기 위한 원맨쇼가 아니다. 긋은 변화추진 주체는 물론 변화로 직·간접적인 영향을 받는 모든 사람과 함께 만들어가는 공동의 노력이다. 혼자 잘살기 위한 독주가 아니라 더불어 살라가기 위한 협연의 여정에 변화의 핵심이 숨어 있다.

변화란 현재 상태에 대한 불만과 문제점을 해결하고 어려움을 이겨내기 위한 갱생과정이자 집단적 변신의 과정이다. 변화란 기존의 것을 고수하거나 답습하려는 답답함을 제거하기 위한 자기투쟁이며, 더불어 살며 행복을 느끼고 새로운 가치를 창출하기 위한 부단한 삶의 여정이다. 변화추진 과정에서 부서지지 않고 쪼개지기 위해서는 왜, 어떻게 변화할 것인지에 대해 확고부동한 신념이 있어야 한다. 변화를 추진하기 위해서는 기다림과 인내가 필요하다. 기다림과 인고의 세월을 통해 성숙한 사람만이 자기 의지대로 쪼개질 수 있으며, 고통의 산고를 겪은 사람만이 변화의 꽃을 활짝 피울 수 있다.

펭귄에게 배우는 변화의 기술에 관한 내용입니다.

1.  옛날 옛적, 꽁꽁 얼어붙은 남극대륙의 한 빙산에 펭귄 부족이 살고 있었다. 먹을 것이 풍부한 바다로 둘러싸인 그 빙산은 긴 세월 그곳에 있었다. 빙산 표면에는 영원히 깨지지 않을 것 같은 거대한 눈벽이 있었고, 그것은 한겨울 매서운 폭풍우가 몰아칠 때 펭귄들의 포근한 안식처가 되어주었다.

전해 내려오는 이야기에 따르면 펭긴은 아주 먼 옛날부터 빙산에서 살았다고 한다. 누군가 그곳의 얼음과 눈벽을 발견하기라도 하면 펭귄은 말할 것이다. " 이곳은 우리의 보금자리예요." 그 펭귄은 어쩌면 자신이 제법 논리적이라고 생각하며 또 이렇게 말할지도 모른다. "이곳은 언제까지나 우리의 보금자리가 될 거예요." 펭귄이 사는 곳에서는 흩어지면 생존에 위협을 받게 된다. 따라서 펭귄들은 살아남으려면 무리 지어 다녀야 한다는 것을 일찌감치 터득했고, 그렇게 서로에게 의지하는 법을 배웠다. 때로는 대가족처럼 행동하기도 했다. 그런데 그렇게 무리 지어 살다 보니 좋은 점도 있지만, 한편으로 여러 가지 문제점도 나타났다.

펭귄들은 무척 아름다웠다. 그중에서도 황제펭귄은 열일곱 종의 남극펭귄 중에서도 가장 컸으며 평생 고고하게 턱시도만 입을 것 같았다. 황제펭퀸 무리에는 268마리의 펭귄이 있었다. 그중에 그다지 눈에 띌 만한 행동을 하지는 않지만, 유별나게 호기심 많고 관찰력이 뛰어난 프레드라는 친구가 있었다. 다른 펭귄이 먹을 것을 구하기 위해 바다로 사냥을 가 있는 동안, 프레드는 빙산과 바다를 바라보았다. 평소에 다른 펭귄이 친구나 친척과 어울리며 시간을 보낼 때, 프레드는 혼자 어디론가 가서 무언가를 유심히 관찰한 다음 그것을 수첩에 적어오곤 했다. 물론 그는 좋은 남편이자 아버지였지만, 친구들과 어울리는 것을 그다지 좋아하지는 않았다. 그렇다고 프레드가 친구들을 싫어한 것은 아니다. 단지 프레드는 자신이 옳다고 판단한 일을 할 뿐이었다. 그러던 어느 날, 그는 자신이 관찰하던 빙산에 변화가 있음을 감지하고 깜짝 놀라고 말았다. 프레드는 자신이 관찰한 내용과 새로운 아이디어, 그리고 주관적인 결론으로 가득 찬 서류가방을 갖고 있었는데, 그 가방 안에 든 정보가 점점 프레드를 불안하게 만들었다. 그 정보는 프레드를 향해 마치 이렇게 외치는 것 같았다.

"빙산이 녹고 있어요.

 이제 곧 깨져버릴지도 몰라요!

빙산이 갑자기 산산조각 나버린다면, 펭귄들에게는 분명 커다란 재앙이 될 것이다. 게다가 폭풍우가 몰아치는 겨울에 빙산이 깨지면 문제는 더욱 심각해진다. 상당수의 나이 든 펭귄이나 어린 펭귄들이 목숨을 잃을 수 있다. 이런 재앙이 어떤 결과를 낳을지 그 누가 상상할 수 있겠는가. 생각지도 못했던 다른 모든 사건들처럼 이러한 재앙에 즉시 대처할 수 있는방안은 없었다. 프레드는 쉽게 겁을 집어먹는 성격은 아니었지만, 관찰한 것을 검토하면 할수록 용기가 사그라졌다. 프레드는 무언가 조치가 필요하다는 것을 직감했다. 그러나 그는 위기상황을 알리거나 펭귄들이 어떻게 대처해야 하는지를 말해줄 위치가 아니었다. 그는 펭귄 부족의 리더그룹에 속하지도 않았고 리더의 아들이나 형제도 아니었다. 더욱이 믿을 만한 빙산 예측가로서 내세울 만한 경력도 없었다. 언젠가 친구 해럴드가 그들의 보금자리가 점점 위험해지고 있다는 말을 꺼냈을 때 주변의 반응이 얼마나 냉담했는지를 떠올린 프레드는 더욱 자신이 없었다. 그때 해럴드는 몇 가지 증거를 수집해 주변을 설득하려 했지만, 고작 이런 반응을 얻었을 뿐이었다. "해럴드, 걱정이 너무 지나친 거 아냐? 오징어를 좀 먹어봐. 기분이 좋아질 거야."  "빙산이 점점 무너지고 있다고? 해럴드, 50마리의 펭귄에게 동시에 제자리에서 뛰어보라고 해봐. 응? 무슨 일이 일어나는지 그 자리에서 가만히 지켜보라고!" "해럴드, 관찰력이 뛰어난걸! 하지만 네가 관찰한 내용을 다르게 해석할 수도 있어. 만일 이렇게 가정해본다면......"

어떤 펭귄은 아무 말도 하지 않았지만, 그 표정에선 이미 해럴드를 별종으로 취급하는 기색이 역력했다. 해럴드가 발견한 변화는 미미한 수준이었다. 프레드 역시 그 변화를 감지했지만 해럴드처럼 나서서 얘기할 만한 용기는 없었다. 분명한 것은 그것이 좋은 변화가 아니었다는 점이다. 프레드는 갑자기 외로움이 밀려오는 것을 느꼈다.

----지금 당신이 직면하고 있거나, 장차 닥쳐올 심각한 위기는 눈앞에 보이지 않는다. ----

----미온적인 변화가 지속되면 결국 겉잡을 수 없는 위기를 초래할 수도 있다. ----